电力工程管理制度汇编

电力工程有限公司

管理制度汇编

目 录

一、…………………………………………………1 二、……………………………………………………………7

三、…………………………………………………14

四、…………………………………20 五、……………………………………………25 六、……………………………………………50

七、…………………………62

八、………………………………………………………69 九、……………………………………………………………75 十、……………………………………………………………86

十一、……………………………………………80 十二、………………………………………………………87 十三、………………………………………………………95 十四、…………………………………………………………102

十五、…………………………………………………………113 十六、……………………………………………………125 十七、……………………………………………………135

十八、……………………………………………148

一、《财务支出审批管理制度》 1. 目的和依据

为加强公司各项资金支出审批管理，明确各项支出审批权限，依据公司的经营业务性质和内部管理现实情况制定本制度。 2. 适用范围

本办法适用于由公司财务部报销和支付的各项货币资金支出。

3. 相关文件

管理费用报销规定 工程项目销售费用和合同成本控制管理办法

工程项目结算管理制度 货币资金及结算管理制度

4. 术语

(1) 支出：公司经营活动中因业务需要产生的报销、给付、预付、借款等货币资金的流出

(2) 项目合同成本（施工作业性成本与费用）支出：指工程项目作业实施（新建、技改、安装、检修、调试、技术服务等）发生的材料费、设备使用费、人工费等直接费用和项目施工作业管理过程中的间接费用（项目部人员的补助、招待费、办公费、车辆使用费、业主监理协调费等）。

(3) 项目销售费用（市场营销费用）支出：公司在项目信息收集、投标、商务谈判过程中所发生的资料费、办公费、招待费、客户信息费、车辆使用费、差旅费等。

(4) 公司管理费用（部门业务经费等）支出：指公司运营过程中发生的办公费、低值易耗品采购、业务招待费、差旅费、劳务费、会务费、办公日常维修维护费、车辆使用费、各种税费、保险费等支出。

(5) 资本性支出：指公司内部的固定资产采购、办公用品和办公设施的改造等业务所发生的支出。

(6) 非经常性支出：指公司用于捐赠、摊付及咨询、广告、宣传、租赁业务所发生的支出。

(7) 总经理特别支出：总经理个人经手或总经理指定人经手为公司业务发生的支出。（此条为建议新增条款） 5. 基本原则和要求

（1）公司各部门、片区分部、（片区）项目部、经营层领导发生的各项支出，实行“单个项目费用与成本预算目标、部门业务管理费用年度预算总额控制、合同实施进度与月度资金计划对应、业务性质与预算内外有别和分级管理”的原则； （2）单个项目的合同成本（施工作业的直接费用和间接费用）在预算内的支出由项目部经理掌握并控制使用；

（3）单个项目的销售费用（单笔招待费、客户信息费超过权限的在外）支出在预算内的由经营部经理掌握，主管经营副总经理或总经理助理控制使用； （4）单个项目的市场营销招待费、客户信息费由主管副总经理或总经理助理掌握，总经理或董事长根据权限控制使用；

（5）单个项目的销售费用和单个项目的合同成本在预算外（超过目标成本）的支出分别由经营部经理、项目经理提出，主管经营副总经理掌握，总经理或董事长控制使用；

（6）部门业务经费在预算内的支出由部门经理掌握，主管领导控制使用； （7）部门业务经费在预算外的或超预算的支出由主管领导掌握，总经理或董事长根据权限控制使用；

（8）年度预算内的资本性支出、非经常业务支出，由经营层审议，根据权限由总经理或董事长控制使用；

（9）年度预算外资本性和非经常业务支出，由经营层审议、总经理上报董事会，董事会掌握股东会控制使用；

（10）董事会成员、股东可以查阅公司各项财务审批事项，总经理可以查阅副总经理审批的支出事项；

（11）每周末财务部必须将本周公司资金流入流出及节余表书面或电邮形式上报总经理或董事长 6. 审批权限设置 6.1 总经理审批的事项

（1）单个项目施工作业预算内的作业材料、设备采购支出，有合同、有月度资金计划的单次支付在5万元内的事项；

（2）单个项目施工作业预算内的作业材料、设备采购支出，有合同、无月度资金计划的单次支付在1万元内的事项；

（3）单个项目在预算内的销售费用（单笔招待费超过权限的在外）、有月度资金计划单次支付在1万元内的事项；

（4）单个项目在预算内的销售费用（单笔招待费超过权限的在外）、无月度资金计划单次支付在2000元内的事项；

（5）单个项目在预算内的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接费用、有合同、有月度资金计划的单次支付在2万元内的事项；

（6）单个项目在预算内的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接费用、无月度资金计划的单次支付在2000元内的事项；

（7）各部门业务经费在预算范围内、有月度资金计划的支出事项； （8）各部门业务经费在预算范围内、无月度资金计划单次支付在2000元内的事项；

（9）预算内且有月度计划的职工工资以及符合公司福利制度的福利性支出； （10）在预算内有合同、有月度计划的资本性业务、单次在5万元内的支出事项；

（11）在预算内有合同、无月度计划的资本性业务、单次在1万元内的支出事项；

（12）预算内划拨公司的核定支出，在月度计划内的单次支付在10万元内的事项；

（13）部门及项目部工作人员计划外的培训实习、出差、考查，员工因时间紧迫出差乘坐飞机的机票；

（14）单个项目超总额预算的项目施工作业直接费用支出3万元内，施工作业间接费用、销售费用支出1万元内；公司资本性支出超总额1万元内的由经营层提出需求计划，并经办公会审议通过且由董事长签署特别计划的事项；

（15）普通员工因工借款2000元/人/次以下，部门正、副经理等因工借款5000元/人/次以下，副总经理、总经理助理等因工借款10000元/人/次以下的事项；

（16）公司除总经理外发生的单次消费在1000元以内的业务招待费； （17）公司经营层人员除总经理外的日常费用、差旅费等； （18）董事长发生的日常费用；

（19）预算内的经营层外的职工绩效工资以及经办公会审议决定的特别奖励； （20）同一个项目同一业务事项在一个月内原则上只允许资金流出一次（材料款在外），项目业务支出或部门业务经费支出超预算或预算外事项一般情况下财务部不能在当月资金计划内列入，需要列入的必须加注说明并在总经理办公会审议后上报董事长。

（21）对于单个项目的销售费用或合同成本支出审批权，总经理在自己权限范围内可以授权项目营销小组负责人和项目部经理，但必须明确审批额度与范围，告知财务部。

6.2 董事长审批的事项

（1）超过总经理权限的预算内无月度资金计划的项目作业材料、设备采购和销售费用、施工作业间接费用支出

（2）没有经总经理办公会审议通过且由董事长签署特别计划的单个项目的在预算外或超预算的施工作业间接费用和除材料与设备购置以外的直接费用、单个项目在预算外或超预算的销售费用

（3）预算内、外的非经常性业务支出； （4）预算外和超预算的资本性业务支出；

（5）预算内超出总经理权限的大额项目合同成本（工程成本）与销售费用支出和公司资本性支出；

（6）领导现场办公解决突发事件、重大事件所需追加的成本费用； （7）员工单次消费1000元以上的业务招待费； （8）市场经营客户信息费； （9）总经理发生的日常费用； （10）董事会基金；

（11）公司经营层人员的绩效工资； （12）其他超出总经理审批权限的事项； （13）董事长应该审批的事项；

（14）对于单个项目的营销销售费用或作业合同成本支出审批权，董事长在自己权限范围内可以授权项目营销负责人和施工项目经理，但必须明确审批额度与范围，告知财务部。 7. 审批要求

7.1各类财务支出无论是业务经办前的计划性借款与预支、拨付，还是事后报销均遵循谁主要经办业务谁办理支出的原则。 7.2 所有支出在审批前必须先按下列要求进行审核

（1）经办人在申请支出时，必须就支出的原因予以说明，有借款或报销凭据（包括合同等相关附件），并有相关单位负责人或公司领导审核；

（2）公司经营层人员的支出由财务部经理审核；

（3）各项目部负责人发生或经办的支出，部门经理等发生或经办的支出，先由其主管领导对其真实性签署意见，再由财务部经理对其合规性、合法性和计划额度进行审核；

（4）其余各类员工发生或经办的在1000元以内的支出，由本部门（包括项目部）负责人对其真实性签署意见（超出1000元的支出，还须由其部门的主管领导签署意见），再由财务部经理对其合规性、合法性和计划额度进行审核；

7.3各经办人在办理支出审核后，根据上述审核权限设置由相应领导审批；审核手续不齐全，审批领导不得签字，否则财务部不予办理。

7.4如果审核或审批人出差在外，则由审核或审批人签署指定代理人，并交财务部备案，指定人可以在指定期间行使相应的审核或审批权力，但必须与审核或审批人就相关审批事项电话沟通。 8. 支出前提

所有支出，必须由经办人签字，说明事由，单位负责人（含项目部）与主

管副总经理分别审核，再由财务部根据业务性质、预算额度、计划额度及本制度规定审核，分别由相应权限的公司领导签批后方能支付；合同性项目支出必须有根据公司《合同管理制度》符合要求并在财务部备案的合同。 9. 附则

9.1 本制度在总经理办公会通过、董事会审批后实施； 9.2 本制度由财务部负责解释。

二、《福利管理制度》

1、目的和依据

为适应现代企业劳动人事、社会保险管理及员工的需要，保障员工在工作期间以及失业、退休等情况下的基本生活，促进员工积极工作，增强员工的凝聚力和归属感；依据《劳动法》、国家相关政策和公司的实际情况，特制定本制度。 2、适用范围

本管理制度所述福利待遇享受范围为与公司签订为期一年及以上正式劳动合同的公司员工及公司特聘管理、技术人员（“公司特管理、技术人员”为建议增加内容）。

3、相关文件

劳动合同书 请休假管理制度 薪资管理制度 4、基本原则

员工除享受国家规定的基本社会保险外，公司根据经营管理需要还提供一些补充保险及其他福利待遇；倡导人性化，尝试推行全面薪酬管理。 5、福利种类

5.1基本社会保险

a. 基本养老保险 b. 基本医疗保险 c. 失业保险 d. 生育保险 e. 工伤保险 5.2增加的保险

人身意外伤害保险 5.3假日

除法定假日及公休日外，公司员工颗按规定享受以下假期：病假、事假、工伤假、探亲假、婚假、丧假、产假、母乳假、年休假、公假、义务献血假。 5.4现金福利

春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节假日及重要传统节日公司发放节日慰问金。

5.5其他福利

a. 住房公积金 b. 体格健康检查 c. 生日贺礼及休假

d. 工作服及其他劳动保护用品 e. 特困补助

f. 有计划的组织旅游 g. 防暑降温及取暖费或物品 h. 外派培训学习

i. 带薪休假等其它福利事项

6、管理方法和要求

6.1保险的缴纳

6.1.1基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险由公司和员工共同缴纳，生育保险由公司缴纳。

6.1.2在上述6.1.1中的各类保险中，缴费基数均依员工本人本薪或公司与社保局商定的缴费额度基数为标准，公司、员工个人的缴费比例见附表（ 年公司社保缴费比例）。缴费比例随国家劳动人事政策及法规进行相应调整。 6.1.3属员工个人缴纳部分的保险费，按公司当月发给员工缴费工资总额的规定比例计提并从当月工资中扣除（代扣代缴）。

6.1.4属公司缴纳的部分保险费，由公司按规定比例当月计提。

6.1.5个人与公司所缴纳的保险费计提后，由公司人事行政部与财务部共同

核定，财务部统一在当月底或下月初向社会保险机构缴纳。

6.2保险的实施

6.2.1上述6.1.1中的各类保险，其实施按国务院、省、市、区及社会保险机构的相关政策执行。

6.2.2公司人事行政部负责员工各项保险福利的管理，包括建立员工个人保险档案、办理登记及变更手续、公布缴费情况等。

6.2.3在员工要求实施上述福利时，人事行政部有义务帮助员工获得其福利，在确定可从社会保险机构获得上述福利的情况下，公司可以凭有关依据先行代付，其后由人事行政部向社会保险机构要求。

6.3住房公积金的缴纳与实施

6.3.1住房公积金由公司和员工共同缴纳，缴纳比例见附表（ 年公司社保缴费比例）。

6.3.2员工个人缴纳住房公积金，按员工上年月平均缴费工资总额的规定比例计提上缴，并从当月工资中扣除（代扣代缴），属公司缴纳部分由公司按规定比例当月计提。

6.3.3个人与公司所缴纳的公积金计提后，由人事行政部与财务部共同核定，财务部统一在当月底或下月初向当地住房公积金管理中心缴纳。

6.3.4住房公积金实施办法按国务院、省、市、区及住房公积金管理中心的相关政策执行。

6.4假日核定与薪酬

具体参见员工请休假管理规定。 6.5员工健康检查

6.5.1公司指定医院为员工提供健康检查（公司支付体检费），每两年一次，

具体实施由人事行政部办理。

6.5.2经检查结果有疾病者，应早期治疗，如有严重病况时，由公司令其停止继续工作，返回家休养或前往指定医院治疗。 6.6工作服及其他劳动保护用品

公司每年为员工订做春秋职业服装（工作服），提供必要的劳动保护用品。具体事项由总经理批准后人事行政部负责实施。 6.7现金福利

春节、五一国际劳动节、国庆节、中秋节、元旦节等法定节日及重要传统节日，公司根据效益可发放100～500圆/人的节日费。具体由人事行政部造册、总经理核定、财务部实施发放。 6.8员工生日祝贺

6.8.1公司每年（1月1日至12月31日）为员工进行一次生日祝贺，祝贺方式可以采取贺卡、礼金、鲜花、短信等能表达祝贺效果的方式。 6.8.2员工有接受生日祝贺的义务：提供自己生日时间（阴历或阳历由员工自己决定）、家庭住址、联系电话号码、以及配合慰问服务商提供过生日地点等相关情况，迁址、联系电话变更及时通知人事行政部。 6.8.3实施与监督

员工生日的收集与汇总，由公司人事行政部负责。由人事行政部与有能力的服务商签订商业服务合同，由服务商实施。

6.8.4具体每年员工的生日的祝贺方式与标准由公司总经理办公会决定，原则上一年内采取同一方式，在员工福利费中支出。 6.9员工生病、家庭丧事慰问

6.9.1公司在员工本人生病住院时要进行看望，在员工办理主要直系亲属丧事时（即员工双方父母。夫妻同在公司的，以员工本人父母为准；兄弟姐妹中有两个及以上同在公司的，以年长者为准）要进行慰问。 6.9.2员工在遇到生病住院和直系亲属丧事时，有接受看望与慰问的义务：向人事行政部报告，提供自己生病住院的地址、家庭地址、联系电话等相关情况。

6.9.3员工生病住院看望和家庭丧事慰问费用由财务部负责审核开支，生病看望礼品在200元内/次，家庭丧事慰问在300元内 ，由公司人事行政部组织实施。

6.10特困补助

公司每年通过评选、公示，给予家庭特别困难而工作敬业的员工1000～1500元人的补助。具体事项由人事行政部办理，财务部协助实施。 6.11旅游

公司根据效益有计划组织优秀员工旅游。

6.12外派培训学习

在公司效益许可的情况下，根据员工考核情况及实际需要，公司有计划外派员工进行培训学习。

7、附则

本制度中有关社会保险条款待条件成熟（公司正式登记注册）后生效。（此为建议增加内容）

本制度经总经理办公会讨论通过、董事会核准后实施。 本制度解释权归公司人事行政部。

附表

四川省阳申电力工程有限公司

________年社保及住房公积金缴费比例方案（%）

基本医疗 项目 养老保险 失业保险 保险 工伤生育保险 保险 住房公积金 缴费主体 单位 个人 单位 个人 单位 个人 单位 单位 单位 个人 比例

三、《工程项目结算管理制度》

1. 目的和依据

为了明确公司工程项目合同收入与销售费用、合同成本的结算管理措施，减少财务风险，提高经营效益；根据公司经营业务的性质和内部财务管理、项目管理的需要，特制定本制度。 2. 适用范围

适用于公司所有经营业务产生的项目合同收入和销售费用、合同成本的财务结算与控制管理。 3. 术语

项目合同收入是指公司在电力工程（新建、改造、大修、维护、抢险。调试等）项目经营活动中所形成的经济利益的总流入，项目合同收入包括项目合同的初始收入和项目施工作业过程中因合同变更、索赔、奖励性收入。

合同成本包括从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。

销售费用是指公司为获取经营业务合同所实施的市场营销活动与项目投标签约过程中所发生的费用。 4. 相关文件

工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 货币资金及结算管理制度 财务支出审批管理制度 5. 管理原则

（1）公司项目合同收入、合同成本、销售费用分项目归类核算后再进行公司账务处理、财务核算。

（2）公司应严格执行工程成本、销售费用预算与目标计划，在年度计划和项目预算目标范围，完成合同收入目标，并将合同成本、销售费用控制在目标范围内。

6. 管理要求

6.1合同收入与销售费用、合同成本结算基本规范

（1）实施合同收入及时结算制度，经营部负责收入结算的归口管理。

公司长期合作单位工程项目合同收入由经营部（或片区分部）负责按时催收、项目部负责人协助，财务部办理往来结算。其余工程项目的合同初始收入首次预付款项由经营部收取，施工作业等级为A、B、C类的工程项目其过程进度款项由项目部负责人收取，尾款由项目负责人收取、经营销部协助；施工作业等级为D、E类的工程项目其过程进度款、尾款由经营部（或片区分部）负责收取、项目部负责人协助。

经营部或项目负责人按照合同要求定期向业主方提出结算申请并与其进行工程阶段性结算。财务部收入核算人员根据公司签约合同和内部临时工程清单按月提供应收款项的明细表，经营部或项目部签名确认，及时组织催收。

（2）销售费用实施计划限额备用金制，财务部负责限额控制管理 公司市场营销人员的销售费用实施备用金制，公司董事长计划额度2万元；总经理、主管经营副总、总经理助理、计划额度1万元；经营部经理、片区分部总经理计划额度5000元；市场投标主管、市场开发主管、主管生产副总经理和永久项目部（或分公司）3000元；财务部每月报销营销人员的费用并按报销金额补充备用金。市场营销人员没有报销不予再借款或增加备用金额度，如果一年中途没有岗位性质变化备用金在年底核销。

（3）合同成本实行专用账户拨付制或备用现金制和现场记录制度 凡是要求必须开设专用项目资金账户的工程项目实施专用账户拨付制，其余施工作业计划工期在一个月以上的工程项目实施备用金制，备用金或专用账户额度根据施工作业的目标成本、工期和材料款的支付计划案比例确定额度；计划工期在一月内的工程项目根据作业预算

实施计划额度借款报销制。

施工过程中，发生的人工费、材料费、机械使用费和其他费用实行严格的现场记录制度。

（4）与业主方保证金的清算和项目内部结算

与业主方的项目保证金清算由财务部与经营部负责，其他费用的清算由项目部负责人负责。按合同规定的保证金付款期限到期之前，经营部主动与业主方联系，及时收回保证金。

所有已完成的工程项目在竣工结算完成（包括项目施工作业提成额度等已认定清楚）的10天内项目部负责人必须到财务部进行项目财务报销结算。

6.1 工程项目费用报销凭证提供与程序要求 6.1.1 市场营销费用报销

公司市场营销人员在每月报销各项目发生的市场营销费用时，必

须按照项目销售费用内容要求分别归集，提供合法票据。先经经营部经理签字确认分项目计核销售费用、主管市场营销领导审核签字，再按照财务审批权限管理规定相关责任人签字后到财务报销；财务核算人员先分项目核算销售费用后再报销，同时进行财务核算账务处理。销售费用内容包括以下几个方面：

（1）市场营销参与人员的差旅费（交通、住宿、补助等）；

（2）购买资格预审文件、招投标文件，编制资格预审、标书的商务支出

和招投标交易费、车辆使用费等商务支出；

（3）招待费；

（4）市场营销业务联络客户信息费；

（5）市场营销活动费；

（6）经营活动中其它有关费用支出。 6.1.2 工程施工作业费用报销

实施备用金的项目，项目部负责人或项目部核算人员按月报销费

用，报销费用时项目部负责人、主管生产副总经理审批签字，再按照财务审批权限管理规定按程序相应领导签字审批；同时应当向财务部提供项目名称、有关施工现场记录汇总表（人工费、材料费、机械使用情况等）、合法规范的结算凭证（发票）、施工进度表，按规定的程序批准后，交财务部成本核算人员处理。成本核算人员审核，符合程序的，按月依据报销金额补充备用金。否则，财务不能增加备用金额度或再给予其借款。

实施借款制的项目，在项目完工5日内报销人工费、材料费，其

余费用结算后报销。报销时仍然按照项目合同成本（工程成本）逐项审核、审批、报销。

项目合同成本必须按照下述内容进行归集并提供合规票据，所有

票据均必须有项目负责人签字才能报销。

（1）人工费，包括固定员工、临时员工、民工。不包括由人事行政部编制工资发放表并签章的每个月固定收入，项目作业津贴在项目竣工结算后支付。与公司有雇用关系的员工，由项目部编制工资发放表，工程部审查并签章。与公司没有雇用关系的员工，A、B、C类项目由劳务提供单位开具发票，工程部、人事行政部审查，并提供劳务合同；其余项目按照零星民工费处理。

（2）原材料、辅助材料及周转材料、大宗材料由公司统一购买，提供合同、验收证明和发票，公司经营部审核。

金额小（一次金额在1000元以下，累计金额在5000元以下）的材料费委托项目部购买，项目部报销时提供材料“清单”及供货单位的

发票和验收证明。

（3）机械使用费，提供现场使用记录，提供租赁合同、租赁发票，负责设备管理的经营部审核。

（4）设计和技术援助费用，提供设计和技术援助协议和发票，工程部审核。

（5）施工现场材料二次搬运费及运输费，提供运输业发票，支付金额在5000元以上的还需要提供协议。

（6）项目人员差旅费，出差人员填制差旅费报销单，内容包括出差人员姓名、时间、起止地点、补贴标准、出差事由、交通工具，并附车船（机）票、住宿发票等。

（7）业务招待费，填制业务招待费报销申请表，详细说明并提供发票。

（8）青苗费等赔付费，提供收款人的身份证复印件（或身份证号码）和收款收条。

（9）零星民工费，单笔支付在1000元以内，累计金额在5000元以内的零星民工费支出，应当提供收款收条和收款人身份证复印件（或身份证号码及住址）。

7. 附则

本办法由公司财务部负责解释； 本办法在总经理办公会通过后执行。

四、《工程项目施工作业等级评定管理办法》

1、目的和依据

为进一步调动参与项目部现场施工管理与作业人员的工作积极性与创造性，提高工程项目管理与作业效率，进而提升公司业绩；公司对所承揽的工程项目进行施工作业等级评估，以施工作业等级确定项目作业等级系数，并将项目作业等级系数与员工的项目岗位作业津贴挂钩；根据公司经营业务性质和内部实际情况，特制定本办法。 2、适用范围

本办法适用于公司项目合同签订后除外包项目的自行施工作业管理的工程项目。 3、相关文件

薪酬管理制度 工程项目施工作业管理办法 工程项目结算管理制度 4、评级的组织、过程实施和结果确认

（1）工程项目施工作业等级的评级人员资格和可供选择的人员由工程部在每年第一季度末拟定，生产副总经理审核后由总经理办公会审议，总经理审批，人事行政部备案；形成每年的工程项目施工作业等级评估专家库，专家库需要每年调整一次。

（2）每次项目施工作业等级评估，由工程部组织，首先由项目市场营销小组对项目的基本情况向项目施工作业评级人员进行现状描述与分析，再由项目施工作业评级人员按照附表1《项目评级因素定义与专家评分表》进行评分。

（3）长期合作单位临时指定的急切项目或项目价额在1万元及其以下

的检修、维护、调试等工程项目，不单独立项只以生产任务方式操作，不实施项目施工作业等级评估。

（4）合同金额在5万元以下的常规电站、变电站检修项目，10万元以下的线路检修和配电工程项目，直接由工程部内部人员组成项目评级小组，在生产副总经理的主持下根据附表1评估项目施工作业等级并上报总经理审批。

（5）合同金额不在上述条款内的工程项目，在合同签订后，由工程部根据项目专业特性在公司工程项目施工作业评级专家库中拟选3～5位专家组成项目评级小组，由项目评级小组根据附表1评估项目施工作业等级；项目评级小组人选和拟选的项目施工作业等级必须上报生产副总经理审核、总经理审批；小型电站、变电站新建项目及重要的电站技改项目等确定的项目施工作业等级应通报董事长。

（6）调试项目的施工作业等级由生产副总经理直接拟定上报总经理审核、董事长审批。

（7）项目施工作业等级在公司领导审批确认后在人事行政部门备案，并由人事行政部通报公司各部门，以便于对项目部的考核与结算。 （8）项目施工作业等级评估专家应具有的资格：

A、公司领导、友好单位同行专业人士和经营部、工程部的管理与核心技术人才；

B、通晓本专业技术知识，担任技术职系中高级以上（包括中级）职务； C、具有丰富的项目管理经验，担任过项目经理、技术负责人； D、公正、客观，在本单位、员工中具有较强的专家影响力。 5、评级的等级测算与结果运用 （1）项目等级的划分

工程部经理负责汇总专家评分结果，按照附表2《项目评级汇总表》整理分析项目施工作业评分，并按照下表确定项目施工作业等级和项目施工作业等级系数。

工程项目施工作业等级划分表

项目评均分a 85＜a≤100 75＜a≤85 60＜a≤75 45＜a≤60 35＜a≤45 项目评定等级 A B C D E 项目作业系数 1.50 1.38 1.25 1.15 1.0 （2）评级结果运用

项目施工作业等级可以作为公司项目部的组建及其内部组织岗位设置的依据；同时可以避免以比较低技术职级担任较高项目等级的职务，提高人力资源的利用效率，确保项目的施工作业质量和进度。

项目施工作业等级系数为员工参与不同项目的施工作业岗位设置的依据；同时可以作为调整工程部人员参加项目的年底作业综合绩效奖金分配的一项依据。 6、附则

本办法由公司工程部负责解释、修订；

本办法在总经理办公会通过、董事会审议通过后执行。

附表1：项目施工作业评级因素与专家评分表

项目名称： 参考 评审因素 分数 专家 说明 评分 35KV及以上变电站新建、小型发电站新建 13～15 项目作业性质 10KV及以上线路新建、线路改造，电站技9～12 改，变电站大修和技改 （15分） 变电站检修、发电站定期检修 6～8 10KV及以下线路检修维护、户表配电工程 5 ≥120万 8～10 项目合同金额 50～120 6～8 （10分） 20～50万 5～6 ≤20万 5 技术难度较大，有重大难题或较多技术难13～15 题需要攻关 技术难度中等，有一般难度或多个技术难技术难度 9～12 题需要攻关 （15分） 基数难度较小，仅有较容易突破或少数技6～8 术难题需要攻关 利用原有成形技术 5 有特别质量要求 13～15 质量要求 质量要求较高 9～12 （15分） 质量要求一般 6～8 质量要求较低 5 施工复杂度很高 施工复杂13～15 性 施工复杂度较高 9～12 （15分） 施工复杂度一般 6～8 常规施工 5 时间非常紧张，需经常加班方能完成 13～15 项目紧迫性 时间比较紧张，偶尔需要加班 9～12 （15分） 正常工作时间可完成，但需要每天满负荷 6～8 能轻松在工期内完成 5 新客户 13～15 客 户 老客户（与公司合作项目200万元以下） 9～12 熟悉程度 老客户 （与公司合作项目累计200万元6～8 （15分） 以上） 长期合作单位 5 合计 30～100 备注：评审因素与参考分数每年由工程部调整修订一次。

项 目 评分结果 专家一 专家二 专家三 专家四 专家五 项目平均分 项目评定系数 项目系数 附表2：项目施工作业评级评分汇总表

五、《工程项目施工作业管理办法》

1. 2.适用范围 3.相关文件 4.管理原则 5.管理模式 6.

6.1基本程序 6.2作业等级评估

6.3目标成本和经营目标确定 6.4

6.5项目部负责人目标责任制 6.6项目部现场施工准备 6.7

6.7.1技术规范 6.7.2质量控制 6.7.3安全管理 6.7.4 6.7.5成本控制

6.7.6现场场容与消防、保卫管理 6.8 6.9 6.10 6.11 7.附则

1、目的和依据

为了加强公司不同类型工程项目施工作业的管理程序化，提高公司员工参与现场施工经营与作业的积极性，激励员工承担施工作业与经营责任，控制工程项目施工作业的风险；根据电力新建、技改、检修、安装、调试维护工程项目的特点和公司内部实际情况，特制定本办法。 2、适用范围

适用于公司承揽并组织施工的所有工程项目施工作业的过程管理与结果评价。

3、相关文件

工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 薪资管理制度

工程项目施工作业等级评定管理办法 安全管理奖惩规定

4、管理原则

（1）实施单个项目作业等级、目标风险责任制的分类激励与约束和年度项目整体成本平衡控制的原则；

（2）实施公司监督管理与项目施工组织现场作业管理相结合、作业信誉与

风险控制和目标利润并重，过程监督考核与结果评价并重的管理原则。 5、管理模式

围绕工程项目合同内容，以项目部的现场作业需要为主线，工程部的项目施工过程监督与安全技术支持、财务部的资金备付与核算、人事行政部的人力资源保障、经营部的预结算协助与设备材料联络供给为铺助的共同参与模式；形成公司领导决策、职能部门管理协调与资源供给、项目部现场作业的有序运作项目施工作业管理模式。 6、管理内容与要求 6.1基本程序要求

（1）公司长期合作单位临时指定的急捷项目或项目价额在1万元及其以下的检修，维护，调试等工程项目，不单独立项以项目管理方式操作，由工程部经理在主管生产副总经理审批下直接组织相关人员以生产任务形式施工，其过程管理和结果评价由工程部执行，其项目施工作业岗位津贴与奖励由工程部经理根据项目收益情况拟定方案，每月统计上报公司主管生产副总经理审核、总经理审批后财务部实施。

公司所承揽的工程项目中，除上述条款外，其施工作业程序主要包括：

a) 评定项目施工作业等级；

b) 评定项目施工作业目标成本和经营目标； c) 确定项目施工作业组织（项目部）； d) 签订项目部施工作业目标责任书；

e) 现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报； f) 施工作业要素协调与施工操作过程控制；

g) 施工作业阶段性验收与进度统计上报和阶段性合同款催收； h) 完工审查和竣工决算等资料汇编； i) 竣工验收与竣工结算；

j) 内部考核评定与项目部内部结算等环节。

其中，长期合作单位工程项目在现场技术交底与施工作业工作计划和规章上报、阶段性合同催收等环节可以简化，项目部组建也可以根据项目作业性质予以适当简化。

6.2作业等级评估

按照《工程项目施工作业等级评定管理办法》组织实施项目施工作业等级评定并确定项目施工作业等级。 6.3 目标成本和经营目标确定

项目合同签订以后，经营部组织实施项目标价分离后的工程施工结算，拟定项目施工目标成本、工期目标和项目施工作业风险抵押金；工程部在经营部配合下拟定项目施工质量、安全、现场规范等管理目标；

经营部根据项目施工目标成本和工程部拟定的管理目标编制项目经营目标

利润和项目部施工作业目标责任书。目标利润=目标成本—实际成本（合同成本）+施工变更设计收入+索赔收入+奖励性收入。

施工经营目标利润由经营副总经理审核，管理目标由生产副总经理审核，项目作业的项目部施工作业目标责任书由经营副总经理审核后总经理或董事长审核。

6.4项目部的组建

（1）凡是以项目合同方式签约参与施工作业等级评估的项目均组建项目部，以项目部目标责任制的方式进行施工作业经营管理。

（2）所有施工作业等级是A、B、C类的工程项目或项目施工作业工期计划在3个月以上的工程项目，项目部必须设立项目经理、技术负责人。施工作业组长。施工员等岗位，其中A类项目还必须设置专职安全员；其余工程项目的项目部可以设置项目经理（项目主管）、技术员。施工员，各个项目部都应该有安全员、材料员、核算员、设备保管员等岗位，但根据项目具体工作量情况，可以由相应岗位人员兼任。各个项目具体的组织形式和部门、岗位设置由工程部经理根据项目合同和投标组织施工设计方案要求在经营部配合下拟定，由主管生产副总经理审核总经理审批。

（3）以项目部组织形式施工作业的工程项目，其岗位人员配制本着先内后外的原则，优先使用公司内部专业技术与施工作业人员；其项目经理、技术负责人必须配制公司内部人员；内部工程在优先使用公司专业专业人员的情况下，可以临时聘用或通过劳动合同的方式请具有相关专业能力的外部人员参与施工作业。外部工程可以由项目经理推选施工队伍，施工队伍必须经人事行政部考察审核，生产副总经理审核后总经理或董事长审批。A、B、C类项目负责人在本项目竣工结束前不得出任何其他项目的项目负责人，D类E类项目负责人最多不得同时出任3个以上（不含3个）项目的项目负责人；特殊情况必须经公司董事长审批。 （4）项目的组织形式和负责人人选如果与项目投标方案有出入，公司主管经营领导或项目市场营销小组负责人必须与业主单位协调，对施工组织负责人有特殊要求的项目，在决策项目市场营销小组组成的时候，确定施工作业项目负责人，

并让其参与项目投标与标价分离、作业等级评定全过程。 6.5项目部负责人目标责任制

6.5.1项目部施工作业目标责任书的签订

每个具体项目的项目部施工作业目标责任书由经营部拟定；项目施工作

业目标责任书由公司总经理与项目部负责人双方签订。 6.5.2项目施工作业风险抵押金的缴纳

为了加强工程项目施工作业管理人员的风险管理和责任意识，公司对项

目合同初始收入在5万元以上的工程项目施工作业实行风险抵押，施工作业项目负责人和技术负责人在目标责任书签订后一周内应该一次性在财务部缴清风险抵押金。

风险抵押金的额度根据项目的合同初始合同收入分类确定。

项目合同初始收入 项目经理 技术负责人 ≥150万 10000元 5000元 80～150万 8000元 4000元 30～80万 5000元 2500元 10～30万 3000元 1500元 5～10万 1500元 800元 6.5.3项目施工作业风险抵押金的扣减

（1）当项目结算后施工目标利润为负数，扣减项目负责人和技术负责人的

目标利润负额∕合同成本 项目经理 技术负责人 ≥6％ 100％ 100％ 3％～6％ 75％ 75％ 1％～3％ 50％ 50％ ＜1％ 30％ 30％ 风险抵押金；以项目目标利润的绝对值同合同成本的比值确定扣减比例。

（2）项目发生重大质量、安全事故的，项目经理的风险抵押金全额扣除；如果该事故原因存在施工方案失误的，同时全额扣除技术负责人的风险抵押金；

（3）项目施工期间或竣工结束，擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣除其风险抵押金；

（4）非自然因素和业主原因造成延期完工或违反公司的管理制度和规定，视情况扣减风险抵押金。 6.5.4风险抵押金的返还

项目结算审计通过后，公司应及时退还该项目管理人员的100％的风险抵押金余额，同时可按一定的利率支付利息补偿。

6.6项目部现场施工准备

（1）项目部负责人在与公司领导签订项目部施工作业目标责任书后，经营部经理向项目部经理移交下列资料： a.与业主的合同协议书（副本）；

b.投标文件（含通用与专用合同条款、技术规范）； c.图纸（交项目部）； d.投标书 e.其他技术资料

（2）项目部经理在工程部配合下确定施工队伍，在经营部配合下确定项目施工作业机具设备与作业材料。

（3）项目部就单个项目的施工作业应建立和健全各项项目管理制度，其基本制度应包括以下内容：

1）项目管理岗位责任制度； 2）技术与质量管理制度； 3）安全管理制度；

4）图纸与技术档案管理制度；

5）计划、统计、安全、质量与进度信息通报管理制度； 6）项目资金管理制度； 7） 材料 机械设备管理制度； 8）文明施工和场容管理制度；

9）例会与组织协调制度； 10）劳务管理制度；

11）内外部关系沟通协调管理制度。 6.7项目部现场施工作业规范管理 6.7.1技术规范

6.7.1.1项目施工进场前必须编制施工组织计划，按照签约项目的实际情况和电力施工专业技术规范规定工作流程，对项目施工作业人员进行技术规范培训；在施工作业过程中，项目各岗位员工力求按照项目部制定的技术规范和要求标准化、规范化施工作业，以提高工作质量和效率。

6.7.1.2项目部应该建立现场工程施工作业技术管理制度，以技术管理制度为基础促进项目的各项目标顺利进行。 （1）图纸学习和会审制度

目的是使技术人员和施工人员领会设计意图，熟悉图纸内容，明确技术要求，解决各工种或工序之间的矛盾和协调，及早消除图纸中的技术错误和遗漏，提出并洽商，更正部便于施工的设计内容，以便正确无误的施工，保证施工顺利进行；由项目技术负责人组织实施。 （2）施工组织设计管理制度

工程的施工方案由项目技术负责人拟定，项目负责人审批，对于涉及结构安全等重要部位或技术复杂工程的技术方案应报公司主管生产副总经理批准。 （3）技术交底制度

技术交底是反映设计要求和施工要求贯彻到施工作业各个岗位的有效措施；项目技术负责人根据项目施工作业的阶段状况，将设计图纸 、施工组织设计、设计变更 、施工工艺 关键环节的特殊要求等与参加施工管理的人员 技术人员

作业人员进行讲解沟通。

（4）施工项目材料 设备检修制度

凡用于项目材料的原材料 、成品、 半成品，均应有出厂证明或检修单。安装设备 、电器仪表等在安装或启用前应按规定进行检修 试验调整 试验人员必须遵守国家有关技术标准施工验收规范和设计要求，合同技术规范要求，严格执行有关操作规程确保试验、 检修工作的质量。 （5）设计变更管理制度

施工作业过程中，发现设计有问题或由于施工方面的原因要求变更设计，应由项目技术负责人提出申请，取得设计单位 监理单位具有权限的人员审批，办理签证并增加相应合同收入后实施。设计变更文件应保存完整、 清楚 ，并同时作为竣工资料移交。 （6）质量检查及验收制度

项目部管理人员按照《电力建设施工与验收规范》 、合同要求等规定，在施工过程中按阶段逐项检查 、验收， 重点关注隐蔽工程 分阶段竣工工程 。项目竣工后，必须进行调试，启动验收或竣工验收，工程部参与其中的阶段性工程与竣工验收。

（7）施工技术日志与资料管理制度

项目部要建立工程施工日志，记录整个施工过程的重要技术活动，妥善管理工程技术资料，工程技术资料是工程施工及竣工交付的必备条件，也是对工程进行检修 、维护、 管理 、使用、 改建和扩建的依据。 6.7.2质量控制

工程项目施工作业质量控制应围绕人、 机械 、材料 、方法 、环境五要素以计划“ 执行 检查处理” PDCA循环工作方法，从施工准备、 施工作业、竣工验收三个阶段进行全过程管理

（1）项目管理人员在不同阶段要对作业人员进行质量培训，加强质量责任，并界定质量责任的惩罚标准。

（2）现场的机械设备应能满足专业施工要求，对机械设备的操作人员进行资格确认，无证或资格不符合格者，严禁上岗。

（3）材料的质量控制应严格控制进料渠道，并严格执行检验和验收程序，不合格材料不予以验收；电气设备或半成品应采取有效措施妥善保护。 （4）制度和健全相应的过程检验、工序管理制度

a、项目开工前，项目技术负责人应编制符合行业规定、与工程特性相宜的质量控制计划，报工程部审核后实施。

b、工程变更应严格执行工程变更的变更程序，经有关部门单位批准后方可以实施。

c、工序控制应符合下列规定：施工作业人员应严格按规定经考核后持证上岗；施工管理及作业人员应按操作程序、作业指导书和技术交底文件进行施工；工序的检验和实验应符合工程检验和实验规定，对查出的质量缺陷应按不合格质量控制程序及时处置；施工管理人员应记录工序施工过程；对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行专项控制，并需监理工程师验收签单；施工过程中均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。

d、阶段性工程竣工后，必须有项目部、工程部、业主和监理方进行检验和验收。项目技术负责人应按编制的竣工资料的要求收集、整理质量记录。 e、施工中发生的质量事故，必须按行业规定和公司的项目考核办法处理。 f、项目部应建立质量检查巡视制度，由技术质量负责人实施。发现质量问题，及时处理、上报，并做好记录；严重的事项按规定开处罚或整改通知，在项目结算时扣减项目作业津贴或奖金。

g、工程部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。发现问题、缺陷或不合格项。召开有关专业人员的质量分析会，并制定整改措施，同时记录在案，作为项目施工作业考核依据和今后施工借鉴的经验。 （5）做好工程文明施工，现场要求规范、整齐有序，减少或杜绝出现降低工程质量因素。 6.7.3安全管理

项目部以岗位安全责任制为基础，制度安全事故组织设计或安全技术措施，搞好安全培训、安全技术交底、全员全过程安全操作和安全检查考核和激励工作。 （1）建立安全生产责任制

项目负责人是项目安全生产的总负责人，每个项目的项目部要结合公司要求和本施工的特点，明确各岗位人员的安全生产责任制，经项目负责人批准后实施，并上报公司工程部备案

（2）制定安全控制计划和措施

项目部应在项目作业前，根据项目的施工方法、施工程序、相关安全法规和标准制度安全计划书。A 、B类项目单位编制，C、D、E 类项目在施工组织计划中编制，经项目负责人批准、工程部备案后实施。

安全计划的内容应包括：工程概况、控制程序、控制目标、组织机构、职责权限、规章制度、资源配置、安全措施、检查评定、奖惩制度等；对特殊环境高危工序应制定单项安全技术方案和安全作业措施。

安全技术措施应包括：防火、防毒、防洪、防尘、防雷击、防坍塌、放物体打击、纺机械伤害、防车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、环保、文明施工等。

（3）安全技术交底和安全培训

在项目施工作业前及阶段性新的员工上岗前，项目技术负责人应针对性的对

个岗位员工进行安全技术交底和安全培训，技术交底与培训内容包括：本项目的特点、施工方法、施工程序、施工安全基本知识、安全生产制度，相关工种的安全技术操作规程，机械设备、电气、高空作业等安全基本知识，安全措施及紧急安全处理知识，安全防护用具、用品使用基本知识等。

对从事电工、焊接、机动车驾驶、高空作业等特殊工种的作业人员。必须经国家认可的具有资质的单位进行安全技术培训、考试合格、取得上岗证书，方可上岗作业。

（4）安全检查与安全隐患处理

A、项目部应根据施工过程的特点以安全控制计划书为依据，定期实施安全检查，了解安全生产状态，发现施工中的不安全行为和隐患，分析原因并制定相应的措施。应如实记录安全检查的结果，反映隐患部位、危险程度、造成的原因及处理意见。

B、工程部根据项目阶段性工作状态和安全管理要求，采取工序随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，定期或不定期的对每个项目至少一次以上的安全检查；安全检查内容包括：安全生产责任制、安全计划、安全组织机构、安全保证措施、安全技术交底、安全教育、安全持证上岗、安全设施、安全标识、操作行为、违规处理、安全记录等。同时应根据安全记录进行全面的定量和定性分析，编制安全检查报告。检查报告应包括：项目已达到的工序，未达到工序、存在问题、原因分析，纠正措施，预防措施等。

C、工程部、项目部安全检查人员查出的违章指挥和违章作业行为，应现场指出、限期纠正；对纠正和预防措施的实施过程和实施效果，应进行跟踪验证；工程部的安监人员应根据多个项目的安全检查隐患记录，进行数据分析，区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善项目安全管理措施。 （5）安全事故处理

安全事故以三不放过原则按下述程序处理

A、事故报告：事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传

递手段将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，逐级上报项目负责人、公司领导，由公司领导根据情况态势汇报相关单位。

B、事故现场处理：应首先抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识、保护好现场。

C、事故调查：项目技术负责人应配合工程部组成调查小组，开展调查。 D、事故分析：通过现场调查，查明事故经过，弄清事故各种因素，认真、客观、全面、准确地分析，确定事故原因和性质，确定直接责任者和领导责任者 E、事故性质界定：人的过失造成的责任事故；不可预见或不可抗拒的自然条件变化造成的非责任事故；为达到既定目的而故意制造的破坏性事故。 F、调查报告：调查组应把事故的经过、原因、性质、责任、处理意见、纠正和预防措施，撰写成报告，经调查组全体人员和项目负责人签字确认后上报公司。 6.7.4进度管理

项目进度管理应以实现项目合同约定的交工日期为最终目标。

（１）编制施工进度计划

Ａ、项目技术负责人依据项目合同、施工进度目标分解、工期定额、施工方案、主要材料和设备的供应能力、施工作业人员的技术素质与劳动效率、施工现场条件、气候条件、社会环境影响条件、已完成的同类项目实际进度及经济指标等因素编制施工进度计划。

Ｂ、施工进度计划的内容包括：编制说明（计划目标、关键线路、资源保障要求）施工日程进度计划表或网络计划图（Ａ、Ｂ类项目细化到周，其余项目细化到天），施工进度计划的风险分析及控制措施，人、材、设备资源需要量及资金供应平衡表等。

Ｃ、施工进度计划在项目负责人和公司工程部审核后实施，项目负责人和公司工程部应从施工合同、施工内容、施工顺序、资源供应计划、专业分工与计划

衔接、实施进度计划的风险。保证进度计划实现的措施设计等方面对施工进度计划进行逐项分析与审核。 （２）实施施工进度计划

Ａ、通过项目负责人每周拟定并下达一份施工作业任务书的方式来落实项目进度计划实施。施工任务书包括任务单、限额领料单和考勤表，任务单以表格形式编制，包括：工程施工任务、工程量、劳动量、开工日期、完工日期、工艺、质量和安全要求；限额领料单具体列明材料名称、规格、型号、单位和数量、领用记录、退料记录等；考勤表可附在施工任务单背面，按施工人名排列，供考勤时填写。施工任务书由技术人员或施工作业组长做好实施记录。任务完成后回收，作为原始记录及业务核算资料。

Ｂ、在进度控制中，应以资源供应进度计划的实现保证施工进度计划实施。发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时采取措施满足施工进度计划要求；由于设计变更、施工变更引起的资源需求的数量变更和品种变化，应及时变更资源供应计划，满足施工进度计划；当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，否则应进行赔偿。

Ｃ、在施工进度计划实施的过程中应及时在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，每日完成数量，施工现场发生的各种情况，干扰因素的排除情况；做好形象进度、工程量、工作量、耗用人工、材料、机械台班等的数量统计和分析，为进度计划控制提供反馈信息，并据以编制上报统计报表。

（３）施工进度计划的检查、调整

Ａ、工程部和项目部应以施工进度计划及其实施记录为依据定期或不定期的进行施工进度计划的检查，对其完成情况进行统计、分析、并根据需要拟定施工进度调整方案。

Ｂ检查的内容包括：期内实际完成和累计完成的工程量、实际参加施工的人

力、机械数量及生产效率、进度偏差情况、进度管理情况、影响进度的特殊原因及分析。

Ｃ、施工进度调整方案应由项目部提出，工程部审核后实施。施工进度调整方案内容包括：增减施工内容、工程量的增减、起止时间的改变、持续时间的延长或压缩、逻辑关系的变化、资源供应的调整等。 6.7.5成本控制

项目施工过程成本管理是为了实现施工作业目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成报告与资料的系统管理活动，是实行单个项目成本核算制的主要内容。 6.7.5.1成本计划

（１）公司在施工合同签订后，按照上述6.1的内容要求确定项目施工作业工程成本的目标成本。

（2）项目部负责人以优化的施工技术方案、组织方案和管理措施为依据，按照公司的管理要求、消耗定额、作业效率等进行工料分析，结合市场价格信息，确定施工预算费用，并以此作为可控成本基数。

（3）施工预算应在工程开工前或开工后的不久编制完成，即便某些环节施工条件尚不明确，也要按照以往类似工程施工经验或招标文件所提供的计量做出暂估费用，以便形成完整的项目计划目标成本，为实施项目施工作业成本的分解和控制提供依据。

（4）按成本要素分解，确定项目人工费、材料费、机械费、其他直接费和施工管理费（间接费用）的构成，为施工生产要素配置成本核算、控制的范围和要求提供依据。 6.7.5.2成本控制运行

（１）项目部应根据计划目标成本的控制要求，通过施工生产要素的优化配置、

合理使用，动态管理，使实际成本的发生处于受控状态。

（２）项目部应加强施工定额和施工任务的单管理，通过以下途径控制活劳动和物化劳动的消耗，以便实际成本的发生处于可控制状态。 ａ、施工定额以合理的标准和项目特点、现实资源为依据；

ｂ、编制并下达施工任务书，便作业人员明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等，严格验工考核；

ｃ、加强过程质量检查，及时发现不良施工倾向，避免施工质量缺陷和不合格工序产生；控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检查等造成的质量成本的提高。

（3）项目部应加强计划管理和施工调度，最大限度的避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等，进而导致施工成本增加。

（4）项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时办理因下列原因引起的施工成本增加或经济损失的签证手续： ａ、按业主认可的指令执行设计变更；

ｂ、因自然施工条件变化，经业主或监理确认的施工方案或措施的变更； ｃ、因业主的施工图纸提供时间或合同规定由业主提供的其他施工条件不能按规定时间和要求落实到位，影响施工计划进行而造成的工期延误和经济损失。 6.7.5.3成本分析和考核

（１）项目部定期按照量价分离的原则，分析成本盈亏的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析、实际消耗量与计划消耗量的对比分析、实际采用价格和计划价格的对比分析、各种费用实际发生额与计划支出的对比分析，应将成本分析及改进方法形成文件上报公司工程部、项目部预结算专责和财务部。

（２）项目成本考核分层次进行：公司对项目部进行成本管理考核，并在项目考核奖惩方案中明确成本考核奖惩额度；项目负责人对项目内部各岗位进行成本管理考核，在内部奖惩方案中体现岗位成本责任贡献。 6.7.6现场场容与消防、保卫管理

（１）项目部应以施工平面图规划设计的科学合理化和物料器具定置管理标准化为基础，规范场容、文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益、保证项目人员与财产的安全完整。

（２）工程部把施工现场管理列入过程监察内容。 6.8生产要素管理 6.8.1人力资源

项目负责人应依据施工进度计划和作业特点优化配置施工作业人员，既满足施工专业需要又要降低人工成本。

首先与人事行政部协调，根据工程量、定额标准和工种特点对公司内部人员进行组织协调和培训，尽量使用内部未上项目的作业人员；其次，根据现场施工进展情况和需要的变化随时进行劳务人员结构和数量的调整，不断达到新的优化。 6.8.2材料

（1）项目施工主要材料、大宗材料应根据项目部的采购建议，由经营部从公司确定的供应商中招标，由项目部按需求计划联络厂家供给。特殊材料和零星材料应授权项目部采购。

（2）现场材料管理应满足以下要求： A、按计划保质、保量、及时地取得材料。

B、材料存放的选址应有利于材料的进出，充分考虑到防火、防雨、防盗、防风的要求；入库的材料要分型号、品种、分区堆放，予以标识，分别编号；对易

燃易爆的物资，要专位存放，定人负责，并有严格的消防保护措施；对有防湿、防潮要求的材料，要有防潮措施，并做好标识；对有保质期的材料要定期检查，防止过期，并做好标识；对易损坏的材料要保护好外包装，防止损坏。 C、对进场的材料应做好数量验收和质量确认（材质证明和出场合格证），做好相应的验收记录和标识。对不合格的材料应采取：更换、退货或让步接收（降级使用）等措施。

D、计量设备应定期经具有资质的机构检验，以保证所需的精确度；检验不合格的设备不允许使用。

E、建立使用限额领料单制度，对于有超限额的用料，用料前应办理手续，填写限额领料单，注明超限原因，经技术管理人员审批后实施。材料员建立使用台帐，记录使用状况和节超状况。

F、实施材料使用监督制度，由材料员对材料使用进行监督，做到工完料净地清，并建立监督记录，对存在的问题应及时分析和处理。 G、作业使用的剩余材料，应办理退料手续，建立回收台账。 6.8.3设备、工器具

（1）项目部应根据施工作业性质编制设备、工器具使用计划报主管经营部副总经理审批，由经营部组织调配、租赁，并确定内部使用价格（不得高于市场价格）。

（2）项目部对在场设备、工器具做好使用中的维护和管理、

（3）特种设备在使用中应保证操作人员持上岗证、责任到人，严格按照操作规程进行作业。 6.8.4资金

（1）公司财务部设立项目核算专责，对每个项目单独核算，所有项目资金支出先通过项目计核后才能在公司财务上核算，项目资金由财务部统一对外收支与结

算；项目部负责项目资金的使用管理，并在项目竣工结算后的半月内完善财务报销手续。 （2）资金计收

A、项目部应及时协同经营部按照合同或阶段性工作量进行资金计收； B、出现工程变更或业主违约事项，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单；

C、业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购材料款；

D、工程材料价差，应按规定计算，及时请业主确认，与进度款一起收取； E、工程尾款应根据业主认可的工程结算金额进行回收。 （3）资金使用

公司财务部以专用账户拨付制或备用金形式阶段性的拨付项目使用资金,项目部按公司下达的用款计划和公司的《财务支出审批管理制度》控制资金使用,按会计制度规定设立财务台账,记录资金支出情况. 6.8.5信息

（1）项目部应当收集、归档在施工过程中产生的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等；它是施工和交工验收的必备条件，也是对施工项目管理、中间检查验收的依据。除宏观上的行业法规、自然条件、市场信息外，重点关注施工记录信息、施工技术资料信息、工程协调信息、工程进度信息及资源计划信息、成本信息、商务信息、安全文明施工及行政管理信息、交工验收信息等。

（2）施工记录信息中应有：施工日志，质量检查记录表，材料设备进场记录等 （3）在施工技术资料中应包括原材料、成品、半成品、构配件、设备出厂质量证明和试（检）验报告，施工试验记录，预检记录，隐蔽工程验收记录，基础、

结构验收记录，设备安装工程记录，施工组织设计，技术交底，工程质量检验评定；交工验收资料，设计变更洽商记录，竣工图。

（4）商务信息应包括：施工预算（或工程量清单及其单价），投标书，合同，工程款，变更设计，索赔。

（5）安全文明施工及行政管理信息应包括下列内容：安全交底，安全实施验收，安全教育，安全措施，安全处罚，安全事故，安全检查，复查整改记录，会议通知，会议记录。

（6）交工验收信息应包括下列内容：施工项目质量合格证书，交工验收证明书，施工技术资料交表，施工项目决算，回访与保修。 6.9信息上报与过程监察 6.9.1施工工程信息上报

（1）项目部应按上述6.8规定上报相关现场作业管理规范到公司职能部门，同时项目工期在3个月以上的，根据项目工期，应该阶段性（或两月一次）的上报项目作业相关信息到工程部。

（2）项目实施过程中出现如下情况，项目部应及时上报到公司主管领导及相关职能部门，并视情况由公司相关职能部门组织项目部进行处理。 A、重大合同争议或合同变更；

B、施工技术方案或施工组织设计重大调整和修改 C、工程质量事故

D、大事故以上的安全事故 E、其他灾害性损失

其中，出现D、E情况之一的，以及A、B类项目在报片区领导及相关职

能部门后，必须报公司主管领导及相关职能部门，严禁信息过夜或隐瞒不报。

6.9.2施工过程监察

（1）公司工程部由安全监察工程师、工程部经理等组成项目作业过程管理小组，除对项目完成后的最终评审，项目工期在三个月以上的昭通、阿勒泰地区（建议删除“昭通、阿勒泰地区的”）工程，至少应对其进行一次过程监察；片区分部总经理应每个月组织一次项目监察。重点关键项目的过程监察由主管工程生产的副总经理（或总经理助理、总工程师）（“（或总经理助理、总工程师）”为建议增加内容）带队监察。

（2）项目监察的内容：主要包括项目技术规范作业、劳务用工、质量管理、安全及环境保护管理、工程进度状态、成本控制以及形象建设等；主要从是否制定计划和计划的执行动态、现实状况等方面了解、分析。

（3）项目监察报告：工程部每月应详细编制一份工程项目施工检查报告，主要内容应包括：项目现状，包括成本、进度、质量、现场规范等方面；项目的未来状况的预测、分析；关键管理问题的分析与整改措施、风险分析、局限性和假设性的分析等。

（4）片区分部和项目部应积极配合公司的项目监察工作，提供相应的资料和数据。对于不配合公司监察工作、不认真整改的项目作业单位或对工作不负责、不认真执行公司规定的项目管理人员，项目监察组可拟定对其经济和行政处罚的方案，上报公司审批后实施；若发现有严重违纪行为或非法侵占公司财产、损害公司利益者，公司查明后对其给予行政和经济处罚，必要时上报相关司法机关追究其法律责任。

（5）项目监察报告，每季度总结一次上报股东大会。 6.10竣工验收与决算 （1）竣工资料整理

公司的各类工程竣工资料内容与编制要求、样本应由经营部编制。在项目完工后，项目负责人应组织项目部内部管理人员按照竣工标准、施工图和设计要求质量标准要求，合同规定要求，对竣工项目按结构层次自行全面检查，对漏洞、

缺陷进行修补后，请现场监理先行试验收查；再收集、整理、编写施工项目竣工资料，其内容包括：工程技术档案资料、工程质量保证资料、工程质量检验评定资料、竣工图、规定的其他相应资料；经营部根据项目部提供的工程作业资料编制项目施工竣工书，项目部负责竣工资料的整理与汇编成册。 （2）竣工验收

项目竣工资料整理完成后，项目部向业主方，公司工程部提交竣工验收报告。公司工程部等相关人员积极配合项目部由项目业主方组织设计、监理等多方案参与的竣工验收。 （3）项目移交

项目竣工验收后，项目负责人代表公司向业主逐项办理工程和固定资产移交手续，工程档案资料移交手续，并签署交接验收证书和工程保修证书。 （4）竣工决算

项目负责人在提交竣工资料和项目移交后，积极配合经营部与业主单位办理工程结算；在业主办理结算后及时按照要求在财务办理项目费用报销手续。按照公司规定获取项目施工作业提成奖金、收回风险抵押金。 6.11项目考核与激励 6.11.1考核

凡是以项目组织形式在施工的项目均要进行竣工结算后的项目考核，由人力资源部工具项目施工作业目标责任书中拟定细化考核方案；经营部、工程部和公司领导参与考核，项目考核结果由总经理审批后实施；

项目考核以施工目标责任书为依据，以定量指标为主、定性指标为辅，指标内容主要有： （1）工程目标利润；

（2）工程质量、影响合同款项到期回收状况； （3）工期（实际工期天数、提前工期率）； （4）安全（工伤等级人数、工伤频率）； （5）现场作业规范；

（6）执行公司各项管理规章制度的情况；

（7）施工组织设计和施工项目的各种计划和方案； （8）项目管理资料的收集、整理及信息上报情况； （9）业主评价； 6.11.2激励与约束 （1）施工作业提成奖励

项目施工作业奖励额度确认及奖励方式见公司《工程项目销售费用与合同成本控制管理办法》。 （2）综合考核激励

首先，凡是获得了项目施工作业提成奖励没有出现一票否决的安全与质量重大事故指标的项目，公司全额退还项目施工作业风险抵押金。其次，公司每年底由人事行政部根据全年施工作业项目评价结果和公司收入利润状况制定年度施工作业奖惩方案和施工作业综合绩效奖金，工程部根据各员工参与工程项目施工作业的数量与项目考核分数对员工进行年度施工作业综合考核评价，并制定相应的年度个人综合绩效奖惩方案；奖惩方案在公司相关领导审批后实施。 7、附则

本方案由公司经营部和工程部负责解释与定期修正；

本方案和修改方案在公司总经理办公会审议通过，总经理签批后实施；

六、《工程项目市场营销管理办法》

1、目的和依据

为了充分发挥公司员工市场营销潜能，整合经营资源，提高和增强公司工程项目市场营销能力，扩展公司的市场领域，同时规范员工的市场营销行为，为公司工程项目的收益的有效性和利润增长创造源泉，树立公司良好的品牌形象；根据公司面临的行业市场竞争形势及自身经营战略目标的需要，特制定本办法。 2、适用范围

适用于公司各层次员工参与工程项目的市场营销行为与结果评定和所有工程项目承接程序过程的规范管理。 3、相关文件

工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 薪资管理制度

合同管理办法 工程项目施工作业管理办法 4、管理原则

（1） 主动服务并积极扩展市场、全员参与、系统经营；

（2） 除公司长期合作单位临时制定的急捷项目或项目价额在1万元及其

以下的项目，所有承接项目归口经营部形成合同，以工程项目合同为纽带明确项目经营目标，以创收和盈利为准则开展市场活动。

5、市场营销模式

公司以经营部、片区（昭通、阿勒泰）项目部主体实施全员营销、关系营销；采取市场信息分散、集中反馈、项目立项、项目投标与签约、销售费用单个审批、

风险分布控制的经营管理模式。 6、市场营销实施程序与管理要求

6.1 基本程序要求

（1） 公司长期合作单位临时制定的急捷项目或项目价额在1万元及其

以下的检修、维护、调试等工程，不进行市场调查和项目立项，也可以不形成合同，直接由公司经营部人员接洽后上报工程部，工程部在主管生产副总经理审批下直接组织工程作业人员施工作业，由经营部人员负责工程取费商约与款项的收取。

（2） 非投标性工程项目，其市场营销实施程序一般包括信息收集与跟

踪分析，市场调查、项目提议、项目可研与立项上报决策，商务谈判与合同签约、项目移交与施工作业衔接等环节。其中，内部市场周期短的常规型非投标项目或报装工程（主要指昭通昭阳片区） （建议增加“或报装工程（主要指昭通昭阳片区）”内容）可以直接在与业主接洽后进行商务谈判与合同签约，长期合作单位也可以以项目施工作业任务书的形式形成契约关系，但必须有双方认可的取费额度或取费方式。

（3） 投标性工程项目。其市场营销实施程序一般包括信息收集与跟踪

分析，市场调查、项目提议、项目可研与立项上报决策，标书购买，标书评审与市场营销小组组建、销售费用目标确定，标书编写、投标评审与投标策略确定，投标作业与合同签约，项目移交与施工作业衔接等环节。其中施工作业风险、技术难度不大的常规性项目可以不进行有组织性的投标评审。

6.2 市场信息的收集

（1） 公司经营部通过培训让公司所有成员掌握公司工程项目市场营销

程序，了解提供信息、参与市场营销的方式和可能获取的收益； （2） 经营部、片区（昭通及阿勒泰地区）应主动联系电力市场相关情

报单位，负责对各单位、各位员工（包括公司经营层和董事、监事等）所提供的信息情报收集与整理、跟踪、辨识、分析与遴选、市场调查上报；负责建立工程项目信息资料库，全面掌握内部和外部重点市场的工程项目信息动态；昭通、阿勒泰两地片区项目部重点在内部市场、经营部重点在紫金和蒙古矿业等外部市场。

6.3市场调查与项目立项决策

（1） 内部市场项目的市场调查、项目提议和项目可行性研究、立项申

请由各片区总经理负责，立项审批由主管经营副总经理根据项目性质自行负责或上报总经理审批。

（2） 外部市场项目先由经营部拟定的市场调查计划，在经主管经营副

总经理审核后由经营部或两地（昭通及阿勒泰片区）抽派人手一起进行市场调查，形成调查报告和项目提议并经主管经营副总经理审批后，才能由经营部组织人员进行市场可行性研究，主管经营副总经理根据可研究报告和项目性质作出项目立项审批决策或上报总经理审批。

6.4项目投标

6.4.1基本原则

以投标前期公关工作为重点，赢利项目中标为目的，实行投标项目负责制；重点项目在决定投标后实施信息、商务、报价、施工组织四大模块标准化、程序化作业、以团队协作的强势谈判能力和高质量标书，提高工程中标率。

6.4.2资格预审和标书购买

经公司领导决策批准拟跟踪的投标项目，由经营部组织购买和编制资格预审文件，在接到业主的资格预审合格通知后向业主传递投标意向并购买标书。内部市场分别由两地片区项目部直接负责，外部市场由经营部负责。

6.4.3投标文件评审

（1） 投标文件评审的目的：确定该项目投标的可操作性，决定是

继续投标还是提前放弃投标。

（2） 招标文件评审主要内容：业主经营动态、项目资金到位情况、

项目规模、技术难度、公司对招标文件强制性要求的满足程度、中标后的现金投入量、变更与索赔条款的限制因素、有无低价倾向及与中介方的合作方式等。

（3） 在购回招标文件后，先由经营部经理组织项目跟踪联络人评

审签署意见，再上报主管副总经理审核或审批

（4） 评审过程的书面记录《招标文件评审表》由经营部存档。 （5） 评审招标文件需要相关部门配合的由经营部负责人提出，人

事行政部协调相关部门配合参与。

6.4.4投标组织与销售费用目标确定

招标文件评审后，由经营部根据项目特性拟定项目市场营销小组成员和销售费用预算（目标费用），上报主管经营副总经理审核或审批。项目市场小组组织项项目投标实施，经营部经理控制批准的销售费用目标，投标小组内有公关、商务、报价、施工组织编写的商务与技术人员。施工技术简单、风险小的常规性项目由经营部自行组成营销小组，变电站修建类、电站检修类与技改类项目市场营销小组成员应有工程部专业技术人员参与，重点、关键项目应由公司领导牵头负责项目投标与合同签约谈判。

6.4.5标书编写

（1） 项目市场营销小组负责人负责编标过程中各专业、各环节内

部沟通协调，在编标前期组织投标小组共同研究招标文件，

编制投标工作计划，根据投标进度安排，阶段性的组织小组召开沟通会，共同研究解决编标过程中发现的问题，不定期互相沟通招标单位的信息。

（2） 公关人员负责处理与招标单位的沟通、评标办法及标底的取

得、主要评委的联系及编标各专业的信息沟通，对投标项目的关键信息获取和公关工作负责。

（3） 商务人员负责投标书的商务部分编写、标书符合性的审查、

对投标书商务负责

（4） 报价人员负责投标价的编制、成本测算、投标报价决策方案

的备选与算术性复核，对投标书报价负责。

（5） 施组人员负责施工组织方案的编制，对投标书施工组织方案

的编制负责。

（6） 在标书成形阶段，由投标成员进行标书商务、报价。施组的

换手复核工作。

（7） 项目市场影响小组成员既是编标人员又是信息收集员，在标

书编写与商务公关的同时负责收集招标单位、竞争对手、当地市场信息。

6.4.6投标文件评审与投标策略确定

6.4.6.1投标文件评审的目的

在开标前进行经济技术评审，确定投标策略与最终报价，避免因考虑不周带来项目中标后的经营风险。

6.4.6.2投标文件评审的组织决策程序

在投标文件基本定稿后先由项目市场营销小

组内部组织评审，再由由经营部邀请公司相关专业技术人员和公司领导等参与评审，评审商议结果上报总经理或董事长审批。

6.4.6.3投标文件评审的操作程序

（1） 项目市场营销小组根据编标计划安排，协同经营部确定

评审时间，相关资料由项目市场营销小组准备。

（2） 评审会议上，先由项目市场营销小组负责人简要介绍投

标过程和公关情况（如果是联合投标，要介绍与合作伙伴的《工程投标合作协议》主要内容）。

（3） 投标商务人员介绍对招标文件商务信誉方面要求的满足

程度。

（4） 编标施组人员介绍工程概况（工程位置、施工作业等级、

主要工程数量、施工工期等），说明工程重点、难点和相应采取的措施。

（5） 编标报价人员介绍投标原始报价（编制原则、取费标准、

工程总造价、主要项目经济指标等）、成本报价（成本核定原则、工程总造价、主要项目经济指标等）、市场报价（工程总造价、主要项目经济指标、报价分析等），并列表比较原始报价、成本报价、市场报价的差别。

（6） 所有与会人员对成本价进行讨论，主要从项目技术难度

考虑的充分程度、投标风险大小、项目主要经济指标的合理性等方面对编标小组介绍的情况发表意见，并在会上形成统一意见，确定最终的成本价；在成本价基础上考虑至少的利润率，并根据公司在工程所在地的战略发展需要，确定投标报价的下限。

（7） 投标报价的上报公司总经理或董事长审批。

（8） 评审过程形成书面记录，在经营部存档。

6.4.7 投标后评价

每次投标结束后，由经理部经理组织投标小组成员，召开投标总结分析会，对投标运作过程、标书编制、投标决策、竞争对手、招标单位、评标办法、开标情况、经验教训及当地市场开发建议进行总结，写出书面投标总结，并将相关资料收集整理成信息库，以供下次投标参考。

6.5项目合同签订

所有工程投标项目由项目市场营销小组在中标后根据权限范围请示公司领导后签订合同；与业主签订合同是尽可能消除合同陷阱，将一些含糊不清，对我方不利的条款予以修改。工程项目合同在签约前应请求熟悉工程建设的专业律师复核，或将相关惩罚性、索赔等重要条款请于律师复核。 6.6项目移交与施工衔接

（1）项目合同签订后，由项目市场营销小组负责向经营部移交项目营销营相关商务资料和技术资料。 a. 与业主的合同协议书（副本）；

b. 招标文件（含通用与专用合同条款、技术规范）； c. 图纸； d. 投标书； e. 其他技术资料

（2）由项目市场营销小组成员负责项目部进入业主单位施工的组织联系与开工见面会的召开和沟通，协助项目部负责人与业主单位相关人

员的初识沟通。

7、

销售费用控制

7.1 项目销售费用内容

（1） 市场营销参与人员的差旅费（交通、住宿、补助等）； （2） 购买资格预审文件、招投标文件，编制资格预审、标书的商务支

出和招投标交易费、车辆使用费等商务支出； （3） 招待费；

（4） 市场营销业务联络客户信息费； （5） 市场营销活动经费；

（6） 经营活动中其他有关费用支出。 7.2 项目销售费用管理与控制

（1） 实施年度销售费用与合同初始收入定额比例的总额控制和单个

项目销售费用计划控制相结合的管理办法，总额控制比例由总经理拟定、董事会决策确定，单个直接参与合约签订的外部市场项目或长期合作单位内部市场项目由经营部或片区项目部拟定预算目标、主管经营副总经理审核或审批目标销售费用。外部市场的议标项目、投标项目由经营部经理拟定计划，主管副总经理审核，总经理或董事长决策确定项目的目标销售费用。

（2） 经营部、片区项目部对信息收集过程中的费用和项目跟进投标前

的公关费用要规范使用、厉行节约；对年度的市场营销活动要有计划，并详细费用预算，在公司领导审批下严格控制使用。 （3） 所有参与项目营销的人员在参与市场营销过程中发生的费用按

公司费用管理规定据实报销，并全部计入公司销售费用范围，特别

是公司领导在利用自己人脉关系进行市场营销活动所发生的费用应该列入项目或年度销售费用范围内，并在年度销售费用总额内得到控制。

8、市场营销结果评价

8.1评价要素及其结果确认

根据公司工程项目周期短、项目种类不单一（线路安装、配电工程，电站、变电站检修与技改，变电站新建等）、存在内外两个市场的特点，工程项目市场营销评价主要包括以下几个方面： （1）项目承揽年度目标任务完成度

项目承揽年度目标任务完成度=（年度实际承揽赢利项目合同初始收入总额度÷项目承揽年度目标任务）*100%

项目承揽年度目标任务指标由每年年初公司经营层根据董事会下达的利润与收入指标而制定，年度实际承揽赢利项目合同初始收入额度以公司当年签订并已经界定为赢利标（界定方法在下述内容中陈述）、开始组织施工作业项目的合同初始收入为准，由财务部提供数据。 如果公司从内外市场两个方面下达任务指标，则按内外市场分别计算。

（2）项目合同款项到期收回率

项目合同款项延期收款额=合同款项到期责任应收额—合同款项实际收回额

合同款项到期收款的责任，主要是指项目合同的首付款和内部市场工程款，其中因为施工作业的质量、工期等因素引起的延期收款在外。

（3）项目市场营销提成奖金总额

确认方法按照公司《工程项目销售费用与合同成本控制管理办法》执行，

（4）中标项目的赢亏状况

A、赢利标与亏损标的界定

以投标文件评审为依据，进行亏损标和赢利标的界定

赢利标主要包含下述三个方面的中标项目，亏损标是指赢利标以外的中标项目。

a.中标后经标价分离二次测算报公司领导审批属赢利的项目。

b.中标后经标价分离二次测算分割报公司领导审批利润为零，但在投标文件评审工程中已预计到此种结果，为锻炼队伍等原因而选择中标的项目。

c.中标后经标价分离二次测算属亏损项目，但在投标文件评审过程中已预计到此种结果，为满足企业的发展战略需要等而选择中标的项目。

B、亏损标的责任界定

如果是因为项目市场营销小组的工作疏漏（如现场考察不细或不全面、标书编制失误等造成的报价编制偏低、漏项等业务性错误）造成的亏损，则由市场营销小组相关人员承担责任；如果亏损的主要原因不属于项目市场营销小组，则由参加投标文件评审的部门及相关领导共同承担责任。

8.2激励与约束

8.2.1公司市场营销结果的年度奖惩

公司在每年底通过财务决算完成年度市场营销评价后，由人事行政部根据工程项目年度市场营销评价结果和公司收入与利润状况制定年度市场营销奖惩方案和市场营销综合绩效奖金，由经营部根据各个项目市场营销参与人员的工作状况制定相应个人年度考核的综合绩效奖惩方案；奖惩方案在公司相关领导审批后实施。

市场营销综合绩效奖金总额与市场营销承揽年度目标任务完成度、合同款项责任延期收款额、年度项目市场营销提成奖金余额等因素相关。

8.2.2项目部参与市场营销的激励

对于项目部在施工中之金额承接的二次开发项目（不包括变更设计增加的合同收入），销售费用按照公司《工程项目销售费用与合同成本控制管理办法》控制提取；在项目竣工结算、合同款项收取后，如果项目盈利，提取销售费用的60%直接分配给项目部，由项目经理制定个人分配方案，在公司工程部和人事行政部审核、相关领导审批后实施，40%留存为公司管理费用开支。

8.2.3员工个人参与市场营销的激励

非营销部员工和公司领导个人利用自身的社会资源帮助公司签订的项目合同；如果公司在项目部市场营销方面几乎没有付出什么成本，且项目为赢利标，则公司按照合同初始收入的5%～8%（包

括一切市场费用）作为销售费用给予员工本人；如果是由员工提供信息后，以市场营销公关人员身份协助公司签订的合同项目，由项目市场销售小组负责人按照员工本人贡献度大小提出激励额度，经营部审核后报公司领导审批给予奖励。如果仅提供信息，未作其他事项的参与，根据项目市场销售的最终结果，由市场营销部经理协同相关人员制定奖励额度，报公司相关领导审批后实施。

9、附则

本方案由公司经营部负责解释与定期修正；

本方案和修改方案在公司总经理办公会审议通过，总经理签批后实施。

七、《工程项目销售费用与合同成本控制管理办法》

1、目的和依据

为了顺利地开展工程项目市场销售和施工作业工作，使部门和员工规范、主动获取项目合同和项目合理利润，全方位地调动员工的市场销售和施工作业的积极性，控制项目销售费用和合同成本（工程成本），实现公司经营风险控制，根据公司经营业务性质和内部管理具体情况，制定本办法。 2、适用范围

本办法适用于公司所承揽和施工管理的工程（新建、改造、维修、维护、抢险、调式）在工程管理各阶段的费用、成本归集与控制管理。 3、相关文件

工程项目市场销售管理办法 工程项目施工作业管理办法 工程项目施工作业等级评定管理办法 薪资管理制度 4、基本原则

工程项目费用、成本控制管理实施市场营销与施工作业分段分比例控制，销售费用目标（项目销售费用预算或计划）单个项目柔性控制、施工作业目标成本（项目合同成本预算）单个项目刚性控制的原则。 5、管理要求

5.1工程项目费用与成本控制思路

公司的经营生存基础是工程项目合同，所有员工的工作均围绕工程项目合同的市场营销、合同的具体履行和合同的风险管理三个方面；工程项目的合同收入承载着销售费用、合同成本、公司的管理费用、税金和预期利润等，不同的工程项目由于项目专业性质的不同、市场的不确定性和操作的不稳定性，其销售费用、合同成本所占有项目合同收入的比例不同；在公司一年内所有承接和作业的工程项目中，总的销售费用和合同成本可以将它们做出比例控制规定，使单个项目的营销与施工作业在费用与成本控制过程中根据项目承接或施工状况有相应的控制目标，也使单个项目在投标承接的时候，有项目预算与报价的辅助参考依据；从而合理控制公司的经营风险，实现工程项目的费用、成本有效控制。 5.2工程项目销售费用目标年度控制

公司对一年内所承揽的工程项目实施销售费用与合同初始收入总额比例控制。在每一个会计年度，公司承接的内部市场项目（股东单位及其区域市场），变电站、小型电站新建工程销售费用控制在此类合同初始收入总和3%以内，股东单位其余项目销售费用控制在此类合同初始收入总和的5%以内；非股东单位内部市场销售费用控制在此类合同初始收入总和的7%以内；公司独自在外部市场承接的项目、变电站、

小型电站新建工程销售费用控制在此类合同初始收入总和6%以内；其余项目销售费用控制在此类合同初始收入总和的12%以内，公司与别的单位联合承揽的外部市场项目，以它方资质为主销售费用可以增加3%；项目部在作业实施过程中二次开发形成的合同（不包括变更设计收入），销售费用控制在5%以内。所有外部市场项目在董事长特别审批的特殊情况可以增加销售费用，但增加值控制在2%以内。上述内容中的销售费用包括市场销售过程中签约成功与否的所有项目销售费用和其它市场销售活动费用的总和。同时公司每年以上年合同初始收入的1%作为来年市场销售的启动经费，列在销售费用目标之外。 5.3工程项目施工作业目标成本年度控制

公司承接的施工作业项目，电站、变电站新建工程项目施工作业目标成本控制在此类合同初始收入的60%以内，如果设备费、材料由业主供应，目标成本控制在除设备材料款外的65%以内，其余项目，施工作业目标成本控制在合同初始收入的45%以内；施工过程中由于变更设计所导致的收入与成本增加相应的计入项目合同收入与目标成本内（目标成本控制比例保持不变）；所有项目在董事长特别审批的特殊情况下可以增加不超过5%的目标成本额度。另外，公司每年以上年合同收入的1%作为工程部的管理经费（只含工程质量、技术、安全、成本控制管理的差旅，车辆使用费、办公费等）。 5.4单个项目销售费用、工程成本预算与目标控制

（1） 每个工程项目的市场销售与施工作业均要有明确的销售费用与工

程成本预算，明确销售目标费用和施工作业目标成本。 （2） 单个项目的销售费用预算与目标控制

公司对每一个项目在市场立项后，由公司经营部拟定项目销售费用预算或计划，上报公司主管经营副总经理，经营副总经理审核后上报公司总经理或董事长审批后形成项目销售费用控制目标。由于存在没有进入投标程序就放弃的项目，也存在有市场营销活动经费，而且

年度市场销售提成奖金也包括在项目合同初始收入的销售费用提取中，因此单个项目的销售费用控制比例必须低于公司总体年度销售费用控制比例，经营部经理必须严格控制市场运作过程中每笔经费的支出计划。单个项目的销售费用根据项目特性、承接环境和目标，由部门经理与公司领导根据项目预算柔性控制，但公司对年度所有项目的销售费用实施年度总额刚性控制。

（3） 单个项目的合同成本预算与目标控制

单个项目的施工作业目标成本和目标利润在公司签约、工程预结算（造价）专责拟定标价分离和项目施工合同成本（工程成本）预算方案后上报公司主管经营副总经理审核总经理或董事长审批。以批准的项目施工合同成本预算为施工作业目标成本，合同变更设计导致的成本增加仍然按照规定比例核算目标成本。公司对每个项目单独确定施工作业目标成本和经营目标利润，刚性控制、利润有奖、成本超额有惩。

5.5项目销售费用内容

（1） 市场销售参与人员的差旅费（交通、住宿、补助等）；

（2） 购买资格预审文件、招投标文件、编制资格预审、标书的商务支

出和招投标交易费、车辆使用费等商务支出；

（3） 招待费；

（4） 市场销售业务联络客户信息费； （5） 市场销售活动经费；

（6） 经营活动中其它有关费用支出； 5.6项目合同成本（工程成本）内容

（1） 材料费、设备费；

（2） 设计费：包括设计人工费、差旅费、图纸资料费、外委设计费等

（如果项目出现设计及变更设计要求）；

（3） 人工费：项目部中除去公司内部员工基础工资、薪点工资、施工

作业综合绩效奖外的其他工资与奖金性收入组成部分，施工队伍的劳务工人工资等；

（4） 机具使用费：包括自有机具使用费和机具租赁费以及安装、拆卸

和进出场费；

（5） 检验、试验、现场点交费用；

（6） 其他直接费用：包括二次搬运费、临时实施费、场地清理费等； （7） 分包工程的结算支出（如果有分包或合作）；

（8） 项目管理费：是指项目部或施工队为组织和管理生产所发生的各

项费用，如：项目管理人员、技术人员的差旅费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费、车辆使用费、业主监理协调费、工程竣工资料费用等；不包括工程部的工程项目管理监督、验收产生的业务支出。

5.7项目销售费用与合同成本控制实施结果的奖惩

5.7.1项目销售费用控制奖惩

（1） 以当年市场营销提成奖金总额度作为销售费用控制奖惩的依据；市场营销提成奖金是每季度核发一次，当年度市场销售提成奖金余额为正数时，公司在奖金额中提取20%作为发展留存资金，20%作为来年市场营销销售费用，不计入来年销售费用目标范围内，60%作为市场销售人员的直接奖励，由经营部根据当年项目营销参与人员的贡献度大小与年终市场营销综合绩效奖金分配一起制定方案，并在公司领导审批、人事行政部备案后实施。当年度项目市场销售提成

奖金余额为负数时，公司在年终市场营销综合绩效奖金中扣减。同时，按负数额度在来年的市场销售启动经费中扣减，直至扣完为止。

（2）市场营销提成奖金确认与计算

以一个会计年度为准，由财务部核算统计当年市场营销中所发生的销售费用总额，当年发生的支出来年不予报销，由主管经营副总经理审核、总经理审批确认。

市场营销提成奖金总额=Σ市场营销合同初始收入总额*销售费用控制比例-当年实际销售费用。

5.7.2项目施工作业目标成本控制奖惩

（1） 以项目施工作业提成奖金总额（施工作业目标利润）为作业

目标成本控制奖惩的依据，当项目施工作业目标利润为正数时，公司全额退还项目风险抵押金，并按照下述方式给予项目部目标利润提成奖励；当项目施工作业目标利润为负数时，公司按负数额度扣减项目风险抵押金、年终施工队作业综合绩效奖金收入。

（2） 项目施工作业提成奖金的确认与计算

项目竣工后，由财务部组织项目预结算专责进行项目核算确认

与审计，按照审计结果对实际成本和目标利润上报主管工程经营副总经理审核、总经理审批确认。

项目施工作业提成奖金总额=项目施工作业目标利润=目标成本

-合同成本（实际工程成本）+合同变更设计收入+索赔收入+业主奖励性收入

（3） 项目施工作业提成奖金的分配

项目施工作业提成奖金=项目施工作业目标利润×（a%+b%+c%），其中，a%为公司发展留存的比例，b%为项目施工作业目标利润基金的提取比例（用来作为整个一年项目施工利润差额平衡资金），c%为直接分配给项目部的奖金，a%+b%+c%=1 a、b、c根据项目施工作业成本节余所占施工作业目标成本的比例实行分段浮动：

A、当项目施工作业目标利润/施工作业目标成本≤2%，a=30，b=15,c=55；

B、当2%＜项目施工作业目标利润/施工作业目标成本≤5%，该区间提成比例为a=35,b=15,c=50；

C、当项目施工作业目标利润/施工作业目标成本＞5%，该区间提成比例为a=40,b=15,c=45.

（4） 直接分配给项目部的奖金由项目经理拟定方案，其中项目经

理比例不低于30%，方案上报主管生产副总经理审批人事行政部备案后实施，70%在项目决算审计通过后当期发放，30%在质保金收回时发放。

6、附则

本办法中项目销售费用与目标成本的控制比例在公司的具体经营过程中，可以先不作为刚性控制指标，随着经营管理的成熟适当调整后固化使用；

本办法由公司经营部负责解释；

本办法在总经理办公会通过，董事会审议通过后执行。

八、《管理费用报销规定》

1、目的和依据

为了使公司的管理费用得到有效控制，避免无效开支，提高公司整体经济效益，根据公司实际情况和财务制度相关要求，制定本规定。 2、适用范围

本规定适用于公司职能部门管理费用报销标准核定与程序管理；不包括销售费用、项目合同成本费用报销，但市场销售人员的销售费用可以按照此管理规定执行。 3、相关文件

财务支出审批管理制度 货币资金管理制度 财务管理考核办法 4、管理要求

4.1费用种类

（1）因公出差费用； （2）管理类员工通讯费用； （3）业务招待费用； （4）探亲费用； 4.2费用标准及相关规定

4.2.1因公出差费用

因公出差可以报销的费用：旅途交通费、住宿费、出差地交通费及伙食补助。 4.2.1.1 旅途交通费

（1）交通工具规定：火车乘坐硬席车，轮船乘坐三等舱，特殊

情况在总经理批准后可乘坐飞机普通舱位。在乘坐标准内的据实报销，没有经权限管理人员批准擅自超标的，只按公司规定标准报销，其差价自行承担。

（2）夜间乘坐长途汽车、火车坐硬席、轮船最低一级舱位（三等舱以下），从晚上八时至次日晨七时连续坐六小时以上，每人每夜加发100元补贴。

（3）夜间乘坐火车，从晚上八时至次日晨七时连续坐六小时以上，或连续坐车超过12小时的，可以报销硬座卧铺票；如果没有乘坐硬席卧铺座位的，按每人每天100元补贴。

（4）外出时自带车的不得报销旅途交通费。 4.2.1.2 住宿费

出差到目的地需要住宿的，在规定标准内（见表一），可凭据报销，超资自负。和上级领导共同出差，无法分开住宿的，经上级领导证实，可以参照上级领导报销标准执行。特殊情况下发生的超额支出，须有总经理特别审批，财务部才能报销。

4.2.1.3 出差地交通费及伙食补助

（1）从离开工作地点到完成任务返回工作地点，可按规定标准（见表一）报销出差地交通费及伙食补助费用。

（2）外出参加会议，已经享受会议伙食补助的，不再报销。

（3）外出到关联单位出差、工作、学习，已经有对方安排住宿的，不得报销住宿和交通补助。

（4）经人事行政部审核、公司领导同意，参加各种学习、培训的人员，学习、培训期间的每天按表二标准执行。

附表一 因公出差住宿费、出差地交通与伙食补助（元/人.天）

住宿标准 出差地点 公司管理层 部门经理 一般员工 出差地交通费及伙食补助 省外的省会城市 400 260 160 35 成都市 300 220 150 35 省外地市州 200 160 100 35 省外的县城 160 100 80 20 省内的市州县 260

180 120 20 附表二 参加学习、培训人员交通与伙食补助（元/人.天）

省外 省外 市内 一个月内 20 15 10 一至三个月 15 10 6 三个月以上 10 5 3 4.2.1.5 出差途中绕道、参观、游览的交通费、住宿费、门票费不得报销。

4.2.2管理类员工通讯费用

（1）公司管理层：总经理在500元/月内的电话费据实报销。 （2）公司副总经理、总工程师、总经理助理在400元/月内电话费据实报销。

（3）公司职能部门：部门经理、项目经理在300元/月内的电话费据实报销。

（5）公司财务委派人员、小车司机在100元/月内的电话费据实报销。

4.2.3业务招待费用

公司业务招待费实行总经理一支笔审批方式：

（1）各职能部门在公司每年编制年度预算时，必须将招待费以公司工程项目产值挂钩比例单独预算，财务部将实际使用额度控制在预算范围内，超预算不予报销。

（2）各部门、单位需要产生业务招待费前必须就原由及额度提出申请，分管副总经理签署意见，总经理同意后才能办理；

（3）临时决定的招待，必须电话申请，在事后补办申请。 （4）单次在1000元以上的业务招待费必须有两个以上的经办人共同签字。

（5）各部门、单位零餐费（便餐、工作餐）一律不予报销。 （6）业务招待费在产生后两个工作日内必须报销，不允许几次招待费一起报销，如果必须分次报销，须写明详细理由、时间及参加人员。 4.2.4探亲费用

（1）经批准享受探亲假的员工，乘坐交通工具标准和费用与因公出差相同。

（2）探亲除报销往返路费外，不得报销住宿费、目的地及中转站交通与伙食。

4.3报销程序

4.3.1 费用报销遵循谁经办谁报销的原则。

4.3.2费用报销根据业务性质由财务部经理按照上述标准核定，超出标准的额度不予报销。

4.3.3费用报销审批根据业务性质与预算项目及额度等由《财务支出审批管理制度》决定，由公司相关领导审批。

4.3.4费用报销审批前，必须有相关单位责任人或公司领导审核。 （1） 公司经营层报销费用由财务部经理审核；

（2） 各职能部门经理报销费用，先由主管领导对其真实性签署意见，

再由财务部经理对其合规性、合法性和标准额度进行审核； （3） 其余各类员工报销费用，先由本单位负责人对其真实性签署意

见，再由财务部经理对其合规性、合法性和标准额度进行审核。

4.3.5如果审批人出差在外，则由审批人签署指定代理人，并交财务部备案。指定人可以在指定期间行使相应的审批权利，但必须与审批人就相关审批事项电话沟通。 4.4票据

报销票据必须是据有相关税务部门印章（水印）或行政事业单位的正式发票，数字分明，票据整洁。票据张贴在专用财务报销粘贴单上，分类别、分层次粘贴，并且不得超出粘贴单。否则财务不予报销。

5、附则

5.1本规定在总经理办公室通过董事会批准后实施； 5.2本规定由公司财务部负责解释。

九、《合同管理制度》

1、目的和依据

为了有利于公司经济活动的开展和经济利益的取得，维护公司在对外经济交往中的合法权益，避免公司对外经济活动中的失误，完善公司内部监督机制；根据国家《合同法》及其它相关法规的规定，结合公司的经营性质和管理发展方向，制定本制度。 2、适用范围

本制度适用于公司于其它法人组织签订的各类常规经济与技术合同。

3、相关文件

财务支出审批管理制度 工程项目销售费用与合同成本控制管理办法

4、合同管理的基本原则与组织职能

公司合同管理实行专业归口、公司统一管理制度，法人委托书制度，合同专用章制度，并实行经办人制度、审核会签制度和重大合同备案制度。

公司法定代表人为合同管理的责任人，法人委托人是合同具体签订、履行的责任人，一般情况下公司总经理、副总经理及负责业务的经办人才具有被委托资格，只有法定代表人和法人委托人才能代表公司对外签订合同。人事行政部代表公司对合同实行统一管理；经营部专业归口管理公司对外签订工程项目服务合同和工程作业实施机具、设备的采购合同，以及非生产用固定资产采购合同和工程项目代理客户的材料、设备采购合同等；人事行政部归口管理公司办公用低值易耗品采购合同，技术咨询与服务的采购合同根据技术的性质归口于相关的职能部门。

5、合同签订的管理要求

5.1签订经济业务合同的范围

公司办理非经常业务及以下经济业务单次在5000元以上的必须签订合同。

（1） 公司内部低值易耗品、固定资产采购，工作服定做； （2） 工程项目的材料与设备采购（含代理客户采购）；

（3） 对外工程项目服务提供（安装、检修、调试、运行维护等）； （4） 广告宣传业务：广告制作与发布、宣传、礼品制作；

（5） 技术服务、技术咨询的采购或对外提供：鉴定评审咨询、技术服

务咨询、管理咨询、其他技术服务；

（6） 无形资产开发、购置、转让； （7） 保险业务：财产保险及其他保险； （8） 租赁业务：仓储、机具等；

（9） 劳务业务：勤杂工、协议工等（与劳务公司签订劳务临时用工合

同）；

5.2合同签订的基本要求

（1） 签订合同必须遵循国家的法律、政策以及行业有关规定。对外

签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人委托书的法人委托人，法人委托人必须对本公司负责，在授权范围内签订合同； （2） 签约人在签订合同之前，必须认真了解对方当事人的情况； （3） 签订合同必须贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿和性比价

择优签约”的原则；

（4） 合同除即时结清者外，一律采用书面格式，并必须采用归口专

业部门确定的统一合同文本；

（5） 合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体，文字的

表达要清楚、准确；

（6） 签订合同：除合同履行地在我方所在地外，签约时应力争协议

合同由我方所在市人民法院管辖；

（7） 任何人对外签订合同，都必须以维护本公司合法权益和提高经

济效益为宗旨，决不允许在签订合同时假公济私、损公肥私、谋取私利，违者开除公司并追究其相关责任或依法送交国家司法机关处理；

5.3合同内容关注点

（1） 部首部分，要注意写明双方的全称、签约时间与签约地点； （2） 正文部分：工程施工建设合同的内容包括工程范围、建设工期、

竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付期间、材料和设备供应责任、拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、双方相互协作等条款；产品购买合同应注明产品名称、技术标准和质量、数量、包装、运输方式及运费负担、服务范围、服务技术方案与手段、服务步骤、服务成果、服务验收与质量标准确认、服务交付时间、价格、违约责任等； （3） 结尾部分：注意双方都必须使用合同专用章，原则上不使用公

章，严禁使用财务章或业务章，注明合同有效期限；

5.4合同文本格式要求

（1） 国家、行业或公司有标准合同文本的经济业务，采用标准合同

文本；若标准合同文本条款不能详尽或不能涵盖所签合同内容及技术、经济、质量、工期等要求，视具体情况商定增加补充条款或合同附件。合同补充条款和合同附件是合同正文的组成部分，具有同等的法律效力；

（2） 国家、行业或公司无标准经济合同文本的经济业务，根据实际

情况，由公司专业归口职能部门参照国家、行业或公司类似的文本拟定合同；

（3） 合同文本必须采用A4纸型、标题2号黑体，正文3号宋体。合

同签订一式陆份，对方留存贰份，公司留存肆份（人事行政部、财务部、经办部门和履行部门各留一份）；

6、合同的审查批准和签署权限

6.1合同的前期商谈

合同商谈的前期准备工作原则上由合同业务性质主要相关部门的经理负责。负责收集相近的合同报价、付款方式、验收办法等资料，在正式谈判前，由分管领导召开经办部门、财务、实施相关部门等相关人员参加的集体会议，议定合同的单价、付款方式、验收办法等，并做好相关的会议记录，作为合同谈判的我方依据；在正式谈判时，不能由一人直接进行，同时要求合同履行相关部门或领导参与。 6.2 合同的审批权限

6.2.1公司的采购合同

（1） 公司对外工程项目服务代理客户购买材料、设备的采购必须由

工程部提出可供选择的厂家或经销商，由人事行政部组织公司领导、各部门经理招标确定公司不同类别的材料、设备购置中标单位；同时公司对每次单个项目业务实施单次合同审批与签署控制；公司的广告及租赁业务合同由总经理办公室审议通过，董事长审批；无形资产开发、购置、转让必须由董事会审议通过，董事长审批；

（2） 标的1万元以下（含1万元）的项目材料购置、设备和内部固

定资产、低耗品采购合同由总经理审批；

（3） 标的1万元以上、5万元以下（含5万元）的项目材料、设备

和内部固定资产采购合同经公司组织招标，由总经理根据招标结果审批；1万元以上、5万元以下的项目材料、设备采购和以1万元以上、3万元以下的内部固定资产、技术咨询采购没有招标的合同由总经理办公室审议，总经理审批；3万元以上的内部固定资产采购没有招标的合同及3万元以下（含3万元）的技术咨询合同、由总经理办公室审议，董事长审批；

6.2.2公司的对外工程项目服务（安装、检修、调试、技术服务等）业务合同

（1） 长期合作单位

5万元以下（含5万元）的合同由主管经营副总经理审批，5万元以上10万元以下（含10万元）的合同由总经理审批，10万元以上30万元以下（含30万元）的合同由总经理办公会审议通过总经理审批，30万元以上的合同由董事长审批；

（2） 对外投标合同

5万元以下（含5万元）的合同由主管经营副总经理审批，5万元以上10万元以下（含10元）的合同由总经理审批，10万元以上20万元以下（含20万元）的合同由总经理办公会审议通过总经理审批，20万元以上500万以下（含500万）的业务由董事长审批，500万以上的业务必须通过董事会讨论通过。

（3） 对外没有投标的合同

2万元以下（含2万元）的合同由主管经营副总经理审批，2万元以上5万元以下（含5万元）的合同由总经理审批，5万元以上10万元以下（含10万元）的合同由总经理办公会审议通过总经理审批，10万元以上100万以下（含100万）的业务有董事长审批，100万以上的业务必须通过董事会讨论通过。

6.2.3合同签署可以由法人在审批范围内授权相应的权限负责人经办，副总经理、总经理在权限范围内的经办可以授权主管的部门经理，但必须对授权范围内的经办事项负责。 6.3合同的经办与审查

6.3.1合同原则上由部门负责人具体经办，拟定初稿后必须经分管副总经理审阅后按合同审批权限审批；重要合同必须经法律顾问审查。

6.3.2合同审查的要点

（1） 合同的合法性。包括：当事人有无签订、履行该合同的权利

能力和行为能力，合同内容是否符合国家法律、政策和本制度规定；

（2） 合同的严密性。包括：合同应具备的条款是否齐全；当事人

双方的权利、义务是否具体、明确；文字表达是否确切无误；

（3） 合同的可行性。包括：当事人双方特别是对方是否具备履行

合同的能力、条件；预计取得的经济效益和可能承担的风险；合同非正常履行时可能受到的经济损失。

另外，根据法律规定或实际需要，合同还可

以呈报上级主管机关鉴证、批准，或报工商行政管理部门鉴证，或请公证处公证；

7、合同的履行

（1） 合同依法成立，既具有法律约束力。公司内部与合同有关的部门、人

员都必须本着“重承诺、守信誉”的原则，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行或全面履行；

（2） 合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准；没有合同条款

或法律规定的，一般应以物资交清，工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留交涉手续为准；

（3） 总经理、副总经理、财务部及相关部门负责人应随时了解、掌握合同

的履行情况，发现问题即时处理或汇报。否则，造成合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任；

8、合同的变更、解除

（1） 在合同履行过程中，碰到困难的，应首先尽一切努力主动克服困难，

尽力保障合同的履行；如实际履行或适当履行的确有人力不可克服的困难而需要变更、解除合同时，应在法律规定或合理期限内与对方当事人进行协商；

（2） 对方当事人提出变更、解除合同的，应从维护本公司合法权益出发，

从严控制；

（3） 变更、解除合同，必须符合国家《合同法》规定，并应在公司内办理

有关的手续；

（4） 变更、解除合同的手续，应按本制度规定的审批权限和程序执行； （5） 变更、解除合同，一律必须采用书面形式（包括当事人双方的信件、

函电、电传等），口头形式一律无效；

（6） 变更、解除合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，仍应

履行，但特殊情况经双方一致同意的例外；

（7） 经变更、解除合同而使当事人的利益遭受损失的，除法律允许免其责

任的除外，均应承担相应的责任，并在变更、解除合同的协议书中明确规定；

（8） 以变更、解除合同为名，行以权谋私、假公济私之实，损公肥私的，

一经发现，公司将从严惩处；

9、合同纠纷的处理

9.1合同发生纠纷时，合同签订双方应首先采用协商、调解的方式解决。协商或调解能够达成一致时，应依合同签订程序签订书面协议书，并由双方代表签字加盖双方法人公章或合同专用章。协商或调解不能达成协议时，在公司法定代表人的审批下可依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决纠纷。

9.2合同发生纠纷后，合同经办人或签订人及时通知合同签订于履行等相关单位和人员，并报告人事行政部、法律顾问和法定代表人，同时应迅速收集以下有关证据：

（1） 合同文本，包括附件、变更或解除的协议、有关电报、信函、图

表、视听材料等；

（2） 有关的票据、票证；

（3） 质量鉴定的法定或约定文本、封样、样品、鉴定报告、检测结果

等；

（4） 证人证言； （5） 其他有关材料

9.3合同发生纠纷后，合同涉及的单位和个人与经办人、法律顾问加强联系，及时沟通，积极主动应对发生的问题，统一意见，一致对外。

9.4仲裁或诉讼解决纠纷时，合同签订人或经办人应与法律顾问协商确定代理人、诉讼方案等，并向法定代表人报告。

9.5对方当事人逾期不履行裁决、判决时，合同经办人或签订人应及时与法律顾问协商并经法定代表人同意，向人民法院申请强制执行。

9.6合同纠纷处理或执行完毕时，合同经办人及时通知相关单位、并将调解书、协议书、裁决书、判决书与合同一并由人事行政部归档，副本或复印件可交经办人、有关单位或人员使用。 10、合同的基础管理

10.1公司对外合同采用合同专用章制度，人事行政部负责合同专用章的保管、使用。

10.2人事行政部对各类合同建立档案并对文本妥善保管；合同相关单位在

各自管理权限内保存相应一份原件或复印件。

10.3合同档案内容包括：

（1） 合同文本及份数、各文本存置记录； （2） 经办人登记；

（3） 合同附件、审查意见书及其他相关文件； （4） 履行情况记载；

（5） 纠纷或争议的处理情况记载及有关材料； 10.4合同经办人应对其提供的材料的真实性负责。

10.5任何人不得以任何形式泄露合同涉及的商业、技术秘密。 11、合同管理的检查与奖惩

11.1公司主管经营领导、财务部负责人对公司各类合同管理工作实施监督与指导，必要时请求法律顾问给予帮助。

11.2合同管理的相关各单位在合同管理工程中应自觉检查合同的订立、履行、管理工作，发现问题及时纠正。

11.3公司在对合同管理工作中作出成绩者及避免或挽回经济损失者给予表彰和经济奖励，并作为其绩效考核的加分事项。

11.4有下列情况之一，情节严重造成重大经济损失或扩大经济损失的，对责任人予扣减绩效奖金或项目提成或行政处分；构成犯罪的由司法机关追究其刑事责任。

（1） 不按本办法规定签订合同； （2） 签订有重大缺陷或无效合同；

（3） 审核人员无正当理由不参加审核或疏忽未审出合同缺陷； （4） 未依法律和本办法规定变更或解除合同； （5） 丢失合同文本及相关文件； （6） 提供虚假资料；

（7） 超越授权或滥用授权签约的； （8） 未按规定进行授权或转委托的；

（9） 发生纠纷后，隐瞒或不及时向有关单位、领导汇报或不及时采

取措施的；

（10） 有关法律性文件未经审核的；

（11） 应当或可以追究对方违约责任而擅自放弃的；

（12） 在合同签订或履行中，与对方或第三人恶意串通或收受贿赂的； （13） 泄露合同意向、商业秘密或有关机密的‘ （14） 使用非法手段签订合同的；

12、附则

12.1 本办法在总经理办公会，董事会审批后实施。 12.2 本办法由公司人事行政部和经营部解释。

十、《会议管理制度》

1、目的

为了加强公司领导会议决策的程序化管理，缩短会议时间，提高会议质量，根据公司经营业务性质和内部管理的实际情况，制定本制度。 2、适用范围

适用于公司除董事会、股东会以外的会议管理。 3、相关文件

总经理工作条例 工程项目市场营销管理办法 工程项目施工作业管理办法 4、 管理要求

4.1总经理办公会

（1） 总经理办公会由总经理召集和主持，总经理外出时，由总经理指

定一名副总经理召集和主持；公司副总经理、总经理助理、财务负责人、部门经理等参加；总经理认为有必要时，可请董事长参加。

（2） 总经理办公会采取集体讨论、总经理决策的议事方式，主要研究

和决定公司除应由董事会决定以外的重大事项。总经理办公会议对决定事项应充分讨论，力求取得一致意见，当有意见分歧时，以民主集中制原则和少数服从多数原则由主持会议的总经理或指定的副总经理决定。会议必须达到出席的高级管理人员半数以上，其做出的决定才有效。

（3） 总经理办公会必须每月召开一次，可在每月初（或月末）召开，

具体时间由总经理根据工作需要确定。

（4） 需要在总经理办公会上讨论的方案、规定、制度、资金需求计划

等事项，公司职能部门、项目部应在会议前打印清楚，准备与参会人数相等的份数送人事行政部，由人事行政部提前两天以上送

达与会人员审阅和修改。

（5） 人事行政部提前3～5天将会以时间、地点及主要议程通知全体

参会人员；并在会前将提交总经理办公会会议的议题收集齐全，整理后列入会议通知中。

（6） 按照职能分工，由主管副总经理、总经理助理汇报上次办公会议

定事项的落实情况。

（7） 主管副总经理按照本次办公会议题，对涉及的工作内容应该提出

两个以上不同的方案和意见，每个参会成员都要根据会议议题提出不同的理解和意见。

（8） 议事坚持逐项议定的原则，必须有结论，安排的工作必须要有具

体的可操作实施方案并确定完成任务的时间、责任人、检查验收标准等；重要工作由人事行政部制定工作通知单，主管副总经理签明工作安排意见和责任人，由责任人签字后收回人事行政部，人事行政部根据通知单的进度适时督导。

（9） 参会人员因事不能按时参加，因提前一天向总经理请假，并征得

总经理同意。

（10） 在特殊情况下，可由总经理主持召开临时总经理办公会，由人事

行政部口头或电话通知。

（11） 人事行政部根据会议内容整理成会议纪要，在会议结束后的2个

工作日内分发相关单位和个人。

4.2例会

（1） 例会是公司明确规定召开时间的各种会议，包括周会、工程项目

市场营销和施工作业生产协调工作会等。会议由总经理主持，总经理因故不能参加，由总经理指定一名副总经理主持。

（2） 每星期一上午召开会议，公司经营层成员和各部门经理参加，有

必要可以请求相关部门经理参加，讨论交流上周工作情况、安排本周工作。

（3） 每月最后一个星期五上午召开工程项目市场营销和施工作业生

产工作汇报会，各部门及项目经理参会汇报各单位工作情况，了解上月的工作和会议安排事项的落实情况，提出下步工作部署。 （4） 各部门和项目经理每月至少召开一次本单位工作会议，传达公司

文件和各种决定及上级部门的相关文件，具体部署和落实公司安排的各项工作。

（5） 应出席会议的人员必须按时到会，特殊情况提前一天向总经理请

假，并征得同意。

4.3生产安全分析例会

（1） 安全生产例会由总经理主持，总经理、主管安全副总经理、工程

部经理、各项目部经理与专职安全员、安全与质量监察工程师必须参加，其他参加人员由主管安全副总经理决定

（2） 安全生产例会每月必须召开一次以上。

（3） 会议内容：学习工程项目相关专业的安全法律、法规、公司编制

的安全管理办法和操作规程，总结分析生产过程中容易出现安全问题的环节、避免方法及应对措施，提高工程管理和作业人员的安全意识和安全技能，需求规避安全风险的对策。

4.4其他会议

（1） 市区、行业组织等有关部门和股份公司要求参加的会议，参会人

员由总经理指定，参会人员参会后应及时向总经理汇报会议精神，并结合实际情况提出落实意见。

（2） 在外阜参加的会议，参会人员必须经本部门负责人同意，总经理

批准后方能参会；参会人员回公司两天内将会议精神形成书面材料，并提出贯彻落实意见，向总经理及主管副总经理汇报。 （3） 上级领导现场办公会由事项相关单位准备或介绍情况，参会人员

由总经理根据需要确定，会议确定的重要事项形成纪要，并有人事行政部督促落实。

4.5会议纪律要求

（1） 开会过程中，参会人员手机置入振动，一般事情不宜回电话，急

事情小声简短回复；中途不能自由走动，因事溜号。

（2） 开回主持人掌握节奏，参会人员围绕议题讨论，不能讨论与议题

关系不密切的事情，减少时间浪费。

（3） 参会人员就讨论议题畅所欲言，尽量清晰表达自己的观点，为决

策提供依据，但应言简意赅，互相尊重。

（4） 会议上允许提出不同观点，但会议形成的决议，参会人员必须坚

决执行，不得根据自己的保留意见或带着为难情绪执行。 （5） 所有会议必须有专人负责会议记录，应该形成纪要的要有会议纪

要。

5、附则

5.1本制度由公司人事行政部负责解释；

5.2本制度经总经理办公会讨论通过并自发布之日起执行。

十一、《货币资金及结算管理制度》

1、目的和依据

为了保护公司货币资金的安全完整，防止舞弊行为，促进货币资金的有效使用和合理调度，加速资金周转，提高资金使用效率，根据国家《会计法》、财政部《内部会计控制规范》等相关法律法规和规章制度，并结合公司实际情况，特制定本制度。 2、适用范围

本制度适用于规范公司货币资金的收入、支付、保管、记录、监督检查等行为，约束公司内部涉及货币资金业务的所有人员。 3、相关文件

财务支出审批管理制度 管理费用报销规定 工程项目管理结算制度 4、术语

货币资金：是指公司拥有的现金、银行存款和其他货币资金。现金，是指公司拥有的现钞，包括人民币现钞和外币现钞；银行存款，是指公司存入银行或其他金融机构的款项；其它货币资金，是指公司除现金、银行存款以外的货币性质的资金，包括外阜存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款等。

货币资金的收入、支出：指公司在经营管理活动过程中的经营、投资、筹资活动产生的货币资金流入与流出。 5、管理原则

5.1管理模式

公司对资金实行“收支分离、收入足额上缴、支出有预算与个案审批、收支与生产经营平衡”的管理模式。

5.2账号设置

公司设立基本账户和一般账户。一般账户为公司收入专户，公司实现的全部收入都必须存入收入账户，外部工程项目账户由公司财务部管理；财务部根据内部控制制度相关规定，按规定程序履行资金支付复核和审批手续后的资金支出，从基本账户支付。

6、管理要求

6.1货币资金管理岗位设置要求

在岗位设置上坚持不相容职务相互分离原则,合理设置会计及相关工作

岗位,明确职责权限,形成相互制衡机制,具体要求是：

（1） 出纳人员应当取得国家认可的会计证，具备良好的职业道德，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正；

（2） 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；

（3） 出纳人员不得办理货币资金收付的全过程； （4） 出纳人员应当保障所经管的现金的安全完整； （5） 出纳人员不得挪用现金，不得以白条抵库；

（6） 现金收入及时存入银行，不得坐支，不得私设“小金库”，不得设账外账，严禁收款不入账；

（7） 出纳人员应当按日清点现金，按业务发生的顺序及时登记现金日记账，每一收付及时结出余额；每日下班前盘点现金，与现金日记账余额核对，发现现金短缺或盈余查明原因，及时处理，发生重大差错（盈余或短缺在2000元以上）应当向财务部经理报告。

6.2现金的抽查盘点

财务部经理应当按月/季或不定期对出纳人员管理的现金进行抽查盘点，以保证账实相符和现金管理符合相关规定。发现现金短缺或盈余查明原因，及时处理。

6.3提取（送存）现金的安全管理

出纳人员到银行提取（送存）现金，应当保障其安全，采取必要的安全措施。提取（送存）现金在1万元以上的，出纳人员应当报告财务部经理，安排两个人前往办理。 6.4现金的支付范围

根据《现金管理暂行条例》的规定，发给职工工资、各种津贴及奖金，出差人员差旅费，向个人支付的价款，结算起点以下的零星开支等可以使用现金。除此之外的业务应当通过银行办理转账结算。 6.5库存限额管理

公司财务部根据业务需要合理设置库存现金限额，超过库存限额的现金应及时存入银行。

6.6货币资金支付申请与付款

经办人员需用款，填制支付申请表（或费用报销单），由经办部门经理、会计核算人员，财务部经理审核，公司领导审批（或授权审批），会计复核人员复核，出纳人员根据审核的会计凭证支付款项。

（1） 支付申请，经办人员需支付现金时，填制支付申请单，说明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，附经济合同或相关证明，由经办部门经理对业务发生的真实性和合法性进行审核。

（2） 支付审批，财务部核算人员对支付申请的合规性、完整性、金额计算的准确性、是否在预算额度内进行审核，财务部经理对支付程序的合规性进行审核。

公司领导根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人员不得批准。

（3） 支付复核，财务部核算人员依据批准的申请单和相关支付凭证编制记账凭证，财务部复核人员对会计科目使用是否恰当，金额计算是否准确，附件是否符合要求进行复核。

（4） 支付，出纳人员根据复核的支付申请表（单）和会计凭证，办理货币资金支付手续，付款后收款人应当在付款凭证（记账凭证）上签名。给付支票的，出纳人员在支票登记薄上详细登记收款人、付款时间、支票类别（现金/转账）、支付金额，由支票领取人员在支票登记薄上签名。付款后出纳人员及时登记现金/银行存款日记账，并结出余额。

6.7货币资金的借支

借出现金应当按第6.6条的规定，严格授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。根据业务类别具体规定如下： （1） 差旅费借支

借支差旅费由出差人员填写借款申请表（单），写明出差时间、地点、

申请金额[按车费+（住宿费+生活补助）×出差天数计算申请借款金额]。按第6.6条之规定办理审批手续，经公司领导批准收款。出差人员回公司后应当在7个工作日内按第6.6条之规定办理报销手续并结清借款。结清借款时，出纳人员应当给借款人开具收款凭证。未按规定报销和结清借款的，由会计人员按月结账后编制清单，公司领导批准，由人事行政部在借款人的工资中如数扣回。 （2） 备用金

公司经营部等市场营销人员和项目部，根据经营需要可以设置备用金，

借支程序按第6.6之规定办理。备用金不足时，按第6.6条之规定办理审批手续后，到财务部补足。年终决算前，借支人应当如数归还所借备用金，次年根据经营需要重新办理借支手续。

（3） 其他借支

借款人填写申请单（借款单），按第6.6条之规定办理审批手续后，由

出纳支付。借款人不能按期归还或发生损失的，审批人应当承担个别连带责任。

6.8银行账户及结算管理

（1）公司应当严格按照《支付结算办法》等规定，加强银行账户的管理，严格按照规定开立账户，办理存款、取款和结算。

（2）公司应当严格遵守银行结算纪律，不准签发没有资金保证的票据

和远期支票，套取银行信用；不准签发、取得和转让虚假交易和虚假债权债务的票据，套取银行和他人资金；不准无理拒绝付款，任意占用他人资金；不准违反规定开立和使用银行账户。

（3）银行账户按国家规定开设和使用，仅供本公司经营业务收支结算使用，严禁出借银行账户给其他单位或个人使用，严禁为其他单位或个人代收、代支、转账、套取现金。

（4）银行账户的账号应当保密，非因业务需要不得外泄。除指定的收

入和支出账户外，不得另行开设银行账号。 6.9银行存款核对

会计人员/出纳人员应当及时完整的取得公司开户银行的银行存款余额对账单，按月（收支频繁的按周/旬）核对银行存款收支及余额，按月编制银行存款余额调节表，银行存款账面余额与银行对账单余额调节相符（由出纳编制银行存款余额调节表的应当指定专人进行审核）。 6.10印鉴管理

支票印鉴的预留应当保证两人以上，实行相互牵制的制度。财务专用章

由财务部经理保管，公司负责人印鉴书面委托会计人员保管，会计人员印鉴

由本人保管，出纳人员保管空白支票的，不得保管印鉴。 6.11支票管理

（1）业务经办人员需使用支票的按第6.6条之规定程序办理审批和支

付。

（2）出纳人员签发支票应当按银行的要求填上日期、大小写金额、收

款人、用途等内容。

（3）出纳人员不得签发空白支票、空头支票。如特殊情况需签发限额

支票的，应当经公司负责人批准，并在支票上注明限额。

（4）借出支票的，在借出十日内报销清账，不得转借他人使用。因特

殊原因不能在规定期限内报账的，应到财务部说明原因。

（5）除收款单位书面委托外，支票签发不得改变收款单位。 （6）银行支票应建立备查登记薄，及时登记购买和使用情况。 （7）空白支票由出纳人员或总经理指定专人保管。支票使用时须有支

票领用单，经总经理批准签字，支票按批准金额封头，加盖印章，填写日期、用途、登记号码。领用人在支票领用薄上签字。

（8）支票付款后，支票存根、发票、验收记录等由经办人签字，出纳

人员在支票领用单及登记薄上注销。

（9）收取支票

承揽工程和提供技术服务等收到外单位签发的支票，收取人注意审核

出票人有无权限签发支票；查明有效支票必要记载事项（如文字、金额、到期日、出票人盖章等）是否齐全；非该客户签发的支票，应要求支付支票人在支票上履行背书手续等。 6.12信用卡管理

公司领导层或其他人员，根据经营的需要，可申请使用信用卡（或银行

卡）。持有信用卡（或银行卡）的人员，应当按第6.6条规定的程序办理借款手续，持卡消费后及时到财务部办理报销手续，前不清后不借。 6.13应收款项管理

（1） 经管应收款项的核算人员，在每季次月15日前对上季末的应收款

项进行清理，根据合同及单位（或个人）编制“应收款项账龄分析表”，对超过三个月的应收款项，抄列出清单给经营部或项目部，并报告财务机构部经理和公司总经理、法人。

（2） 经营部、项目部在接到超期应收款项通知单后，于24小时内返回

财务部根据其拟定的收款时限及催收措施，对超期应收款项填写催收单并联系（寄信或电话通知）欠款单位或个人。

（3） 年末会计决算前，应当对年末应收款项进行全面清理，取得函证记

录。

（4） 坏账记录与处理。经管应收款项的核算人员，对可能成为坏账的应

收账款及时报告财务部经理，由经营部门进行审查。发生的坏账损失，应查明原因，明确责任。对以核销的坏账应当进行备查登记，做到“账销案存”。以核销的坏账收回的应当及时入账，不得设帐外帐。

6.14应收票据的管理

应收票据的取得和贴现由公司负责人书面批准。出纳人员保管“票据”，对即将到期的“票据”及时向付款人提出付款。已贴现票据由核算人员在备查薄中登记，以便追踪管理。

6.15函证制度

公司在编制年度决算前与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款等往来款项。如有不符，应查明原因，报告财务部经理及

时处理。

6.16预付账款的管理

（1）预付款项的申请支付，按第6.6条规定的程序办理。

（2）预付款项依合同付款，并在合同约定的时间内清算完毕。年度会计报表决算日前，按第6.15条对预付账款进行函证。

7、附则

本制度由公司财政部负责解释；

本制度在公司总经理办公会讨论、董事会审议通过后实施。

十二、《经营层岗位职能》

一）岗位名称：总经理

直接下属与主管单位：副总经理、总经理助理、人事行政部、财务部

职位设置目的：统率公司全体员工，按照董事会决策的公司发展战略开展具体的经营工作，并为董事会决策提供建议。

工作主要职能： 1、公司战略/经营规划

（1） 主持拟定公司经营战略与发展规划，并提交董事会审议； （2） 根据董事会战略决议，支持拟定公司未来几年的业务目标、业务计

划，并提交董事会审议；

（3） 领导经营团队拟定公司年度预算、年度经营计划/预算并提交董事会

审批;

（4） 根据董事会审定的年度经营目标，开展经营工作，并对经营结果最

终负责。

2、组织管理

（1） 根据董事会决议，主持拟定公司组织机构、职能设置，并提交董事会审议，通过后领导组织实施。

（2） 主持制定并初审公司各项基本管理制度，并提交董事会审议，通过后领导制度的具体执行。 3、业务管理

（1） 领导经营团队制定公司季度、月度项目市场营销与施工作业工作计划/预算，并审核部门和项目的资金计划、月度工作计划，按照计划主持协调公司资源的配置，安排各部门工作；

（2） 审核或审批确定单个项目的销售费用目标（目标费用）、施工作业目标成本和项目作业经营目标；

（3） 审核或审批确定单个项目的施工作业等级、项目部组织设置和项目经理、施工队伍；协调施工作业资源；

（4） 主动联系市场，活络市场客户资源，组织团队签约工程项目；

（5） 参与、配合副总经理或总经理助理商务谈判签约工程项目； （6） 协调、配合工程副总经理完成重点、关键项目施工作业的前期工作和竣工验收与结算；

（7） 领导公司经营团队审定项目的工程作业计划、施工作业材料和设备的重大招标、采购合同事项；

（8） 组织经营层确定项目施工作业外包决策； （9） 抽检、指导各部门、项目部的业务工作；

（10） 主持召开例会，了解各方面的工作状态，布置阶段性的工作计划； （11） 主持召开总经理办公会，对重大事项进行决策；

（12） 作为安全生产第一责任人，定期召开安全生产例会，确保公司的安

全 生产与成本、质量控制；

（13） 组织团队完成董事会下达的产值、利润和安全生产指标； （14） 在法定代表人授权范围内代表公司签订合同或协议，对外付款； （15） 负责直接指导并监督人事行政部、财务部的工作。 4、人事管理

（1） 领导公司人事行政部经理拟定公司人力资源政策（薪资、考评体系、福利政策、招聘、解聘、人员规划），根据董事会权限规定，提交董事会审批，并监督政策执行；

（2） 领导人事行政部经理制定和修改经营团队职位说明书，报请董事会批准后实施，终审部门经理、项目经理的职务说明书；

（3） 提请董事会聘任或解聘公司副总经理、总经理助理和财务经理，聘任或解聘应由董事会聘任或解聘以外的人员；

（4） 领导经营团队根据公司的计划/预算指标，确定管理人员、部门与下属各单位的业绩考评指标、员工的激励提升方案。 5、财务管理

（1） 领导财务部经理制定公司的融资计划、资金运作计划并监督执行； （2） 领导财务部负责项目的销售费用与合同成本（工程成本）核算和公司财务核算与内控工作；

（3） 按董事会的授权，行使公司日常费用审批与合同签约工作。 6、其他

（1） 提议召开董事会临时会议，并带领经营团队接受董事会的询问； （2） 每季度向董事会（董事长）回报公司运营情况并接受董事成员不定

期工作质询；

（3） 处理公司突发事件；

（4） 完成董事长委托的其他工作；

二）岗位名称：生产副总经理 主管单位：工程部、项目部

职位设置目的：作为公司工程专业技术、质量、安全规范管理和施工作业过程协调的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营层重大事务决策；支持公司工程技术安全监督与服务、技术支持与施工作业规范工作。

工作主要职能：

1、公司战略/经营规划 （1）

配合总经理拟定公司经营战略与发展规划；

（2） 根据年度预算，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年

度工程专业技术质量、安全计划的拟定工作；

（3） 根据董事会审定的年度经营目标，开展工程项目技术、质量、安

全管理工作，并对最终的执行结果负责。

2、组织管理

主持拟定公司工程部、项目部的组织管理体系与运营流程、制度，经总经理办公会或董事会审核批准后执行。 3、业务管理

（1） 主持公司工程项目的专业施工技术/质量标准的制定，审批具体项目

的技术与质量作业标准；

（2） 组织拟定与实施公司安全生产管理体系； （3） 参与公司工程施工材料、设备的招标； （4） 参与项目施工作业外包决策；

（5） 根据公司的工程技术年度工作计划，主持施工技术、施工管理知识

的研究工作；

（6） 审核或审批项目部组织设置与项目经理的选择和项目施工作业等级； （7） 参与项目部施工队伍选择，审定项目施工作业计划方案； （8） 审定项目部施工工作计划和现场管理规章； （9） 协调项目作业中工程部、项目部之间的衔接工作；

（10） 主持公司项目技术问题研讨会，解决项目实施过程中出现的技术、

质量问题；

（11） 参与项目竣工验收，主持项目结束后的技术总结； （12） 参与总经理办公会，并参与公司业务决策。 4、人事管理

（13） 参与制定公司经理人员的重要业绩考评指标；

（14） 参与拟定工程部、项目部的岗位配置和职位说明书及业绩考评指标设定；

（15） 向总经理办公会提请工程部人员任免建议，并参与决策； （16） 组织对工程部人员实施绩效考评并提出奖惩建议；

（17） 参与项目部施工作业管理目标的审核和竣工结算后的考核。 5、财务管理

遵照公司权限规定，行使合同签订和合同成本（工程成本）报销审核权。

三）岗位名称：经营副总经理 主管单位：经营部、项目部

职位设置目的：作为公司工程项目经营的直接领导者，在总经理的直接领导下，参与公司经营层重大事务决策；主持公司工程项目市场开发、项目投标、项目谈判与合同签约、项目销售费用目标和施工作业目标成本预算、工程决算、款项收取管理和客户关系管理工作。

工作主要职能： 1、公司战略/经营规划

（1） 配合总经理拟定公司经营战略； （2） 配合总经理拟定公司年度预算；

（3） 根据年度预算，协助总经理拟定年度经营计划/预算，并主持年度项

目经营工作计划的拟定工作；

（4） 根据董事会审定的年度经营目标，开展市场营销工作，并对最终的

执行结果负责。

2、组织管理

主持拟定公司经营部、项目市场营销小组的组织管理体系与运营流程和相关的制度，经总经理办公会或董事会审核批准后执行。

3、业务管理

（1） 组织经营部拟定公司的营销策略和行动方案，经总经理办公会审定

后，组织、监督实施；

（2） 主持拟定公司多项目开发的市场计划/预算，经总经理办公会审定后，

组织、监督实施；

（3） 参与公司工程施工作业材料、设备的招标； （4） 参与项目施工作业外包决策；

（5） 审核或审批项目市场立项、项目销售目标费用；

（6） 主持项目的商务谈判，协调商务关系，主持合同签订的各种文件编

写与审核；

（7） 审核或审批项目部施工经营目标和项目部施工作业目标责任书； （8） 协调项目施工作业前期项目部、工程部与经营部、业主单位的衔接

工作；

（9） 协助/参与项目的作业竣工决算/结算与评审工作； （10） （11） （12） 4、人事管理

（1） 参与制定公司经理人员的重要业绩考评指标；

（2） 参与拟定经营部员工的岗位配置、职位说明书及业绩考评指标； （3） 主持项目营销小组的构建与投标与签约谈判的协调工作； （4） 向总经理办公会提请经营部人员任免建议，并参与决策； （5） 组织对经营部人员实施绩效考评，并提出奖惩建议； （6） 参与项目部经营目标的确定和竣工结算后的考核。 5、财务管理

遵照公司的权限规定，行使合同签订和项目销售费用审核权。

四）岗位名称：总经理助理

组织市场营销活动，提升公司形象； 监督客户服务与客户关系管理工作； 参与总经理办公会，并参与公司业务决策。

职位设置目的：在总经理的直接领导下，参与公司经营层重大事务决策；主持公司长期合作单位区域内部工程项目市场开发、合同签约、客户协调及工程项目的材料、设备供应规范管理工作。 工作主要职能： 1、公司战略/经营规划

（1） 协助总经理拟定公司经营战略； （2） 协助总经理拟定公司年度预算； 2、组织管理

（1） 配合总经理组织拟定公司组织管理体系；

（2） 协助总经理监督各部门、项目部在运营流程和相关专业的制度、作

业规范方面的贯彻执行；

3、业务管理

（1） 参与项目市场立项、销售费用的审核；

（2） 参与项目的市场营销计划/预算、投标评审工作； （3） 主持公司的内部市场跟踪、研究、开发工作；

（4） 主持内部市场的项目投标与签约、施工作业目标成本及经营协调； （5） 参与外部市场的项目商务谈判、投标签约； （6） 配合协调内部工程项目竣工结算与验收交付； （7） 主持项目施工作业材料、设备的供应；

（8） 主持分析市场营销的销售费用与施工作业的合同成本（工程成本）

控制动态；

（9） 参与项目施工作业外包决策；

（10） 参与总经理办公会，并参与公司业务决策。 人事管理

（1） 参与拟定公司经理人员的重要业绩考评指标； （2） 协助总经理组织实施绩效考评，并提出奖惩建议。 财务管理

遵照公司权限规定行使合同签订权。

十三、《请休假管理规定》

1、目的和依据

为了在保证公司正常生产经营工作秩序的情况下,满足员工的生活时间所需,依照《劳动合同法》及公司的实际情况制定本规定。 2、适用范围

本规定适用于公司全体员工。 3、相关文件

劳动合同书 劳动用工管理办法 福利管理制度 薪资管理制度 4、管理内容 4.1假日

4.1.1公休日和国家法定假日 （1） 春节、国庆节三天；

（2） 元旦节、国际劳动节一天； （3） 清明节、端午节、中秋节一天；

（4） 妇女节半天（限女性），五四青年节半天（限18周岁至28周岁）； （5） 每周星期六、星期日。

4.1.2补休

因为生产经营工作需要在每周公休日或正常上班时日的8小时以外

加班且不拿加班费的，根据加班加点时间给予补休，公休日加班补休2倍加班时间；正常上半时日的8小时以外加班加点补休1.5倍加班时间。

根据劳动法律法规相关规定，如抢险救灾等，即使满足以上补休条

件亦可按相关规定例外处理。 4.1.3员工请休假

下列假日期间均包括公休日和国家法定假日。

a.事假：因事必须本人处理，可请事假，每次以10天为限，每年合计以30天为限。

b.病假：因病治疗或非因公受伤（含病后修养）者应出具公司特约社保医院证明申请病假，门诊每年累计以30天为限；住院者，以员工连续工龄在公司的工作年限分段给假，工作5年以下，给假3个月，工作5～10年的给假6个月，工作10～20年的给假9个月，20年以上的给假一年；门诊与住院两者合计不得超过一年。

c.工伤假：因执行工作任务受伤，由有权鉴定是否为工伤的部门出具证明批给。 d.婚假：

1）员工本人结婚可请婚假5天，晚婚可增加10天；

2）子女结婚可请假2天； 3）兄弟姐妹结婚可请假1天。

e.产假：

(1) 员工生育可请假90天；难产或多胎可以增加15天假日；

(2) 女职工怀孕不满4个月流产的，给假15—30天，怀孕4个月以上流产的，给假40天； (3) 配偶分娩可请假5天；

(4) 采取节育措施失败，刮宫手术或其他措施休假的，可请假15天。

f.哺乳假：由爱婴医院出具母乳喂养证明，可请假30天。 g.探亲假：与父母不住同一个城市，未婚探父母1年1次，已婚

探父母4年1次，每次可请假20天；两地分居探配偶1年1次，可请假30天。

h.丧假：

(1) 父母配偶及子女丧亡可请假5天；

(2）祖父母、兄弟姐妹、岳父母、公婆的丧亡可请假3天。

i.公假：因兵役检查或军政各机关的调训，期间不满一个月者，或应国家考试、或担任各级代表出席会议期间在三天以内者，可请公假。

j.年休假：根据员工在公司的服务年限，分别给予年休假；职工累计工作已满一年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天；国家法定休假日、休息日不计入年休假的假期。 k.义务献血假：响应国家号召经公司组织的义务献血，可享受3天休假。 l.生日假：员工本人生日，给予1天带薪休假，若因工作需要生日当天无法休假，可在适当时候补休。

m.男职工绝育假：与医院出具证明进行绝育手术的可请假2天。

4.2假日核准要求

4.2.1不需要核准与登记的假日

公休日和国家规定的法定假日；

4.2.2需要审核与登记的假日

4.1.2中的补休和4.1.3中所有的休假事项。 4.2.3假日核准程序

A、事假

一般员工请假1天以内的由员工所在部门负责人批准；

请假1天以上的，在员工所在部门负责人同意的前提下，由分管经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总

经理请假由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。

B、病假

请假3天以内的在员工所在部门负责人同意的前提下，

由分管经理批准；三天以上的在员工所在部门负责人及分管经理同意的前提下，由总经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。

C、补休假、婚假、义务献血假、丧假

由员工所在部门负责人核准，在人事行政部备案。

D、产假

由员工所在部门负责人核准，在人事行政部备案。

E、年休假、母乳假、探亲假

在员工所在部门负责人同意的前提下，由人事行政部核

定假期时日，总经理批准；中层管理者请假在分管经理同意的前提下，由总经理批准；副总经理及财务经理请假由总经理批准；总经理请假由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。 F、公假

在员工的直接上级同意的前提下，由总经理批准；总经

理由董事长批准；所有请假均须在人事行政部备案。 G、工伤假

30天以内的，由分管经理批准；30天以上的由总经理

批准；总经理由董事长批准；所有请假须在人事行政部备案。

4.2.4请假要求

A、员工休假时，所有4.2.2中需要审核与登记的休假事项必须填写请假申请书。

B、员工在休下列假项时，必须出具医院或相关单位的证明（证据）：

病假、工伤假、产假、母乳假、义务献血假、婚假、丧假、公假。

C、员工在上年有下列情况之一者，不给年休假。 的；

（4）累计工作满20年以上的职工，请病假累计4个月以上的。 （1）职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的； （2）职工请事假累计20天以上且单位按照规定不扣工资的； （3）累计工作满1年不满10年的职工，请病假累计2个月以上

D、出具虚假证明骗假的，按劳动用工管理办法进行处罚； E、对员工请休假管理不善的，给经办人及直接领导按劳动用工管理办法进行处罚。

4.3假日期间的薪资与福利待遇

4.3.1 每周公休日和国家规定的法定假日

国家规定正常休假，不影响员工的薪资福利待遇。

4.3.2 补休

公司正常工作时间安排休假，不影响员工的薪资福利待遇。

4.3.3 义务献血假、年休假、公假

一切待遇不变

4.3.4 产假、母乳假、婚假、丧假

基础工资、薪点工资照发，各类奖金扣发，福利不变。

4.3.5 病假

员工因病或非因公受伤凭公司指定医院的住院或病假证明，在6

个月内，基础工资照发，各类奖金以零计发，薪点工资按在本公司工作年限计算：参加工作不满5年为本人对应薪点工资的50%，5年至10年为本人对应薪点工资的60%，10年至20年为本人对应薪点工资的70%，20年以上为本人对应薪点工资的80%；福利不变。病假或非因公受伤，医疗期超过6个月不满1年者，从第7个月期其基础工资照发,其余以零计发；福利不变。医疗期超过1年以上者，按劳动合同书有关条款处理。 4.3.6 工伤假

员工因公受伤住院期间，基础工资、技能工资照发，岗位工资、津贴扣发。出院后经单位批准在家休养期间，基本工资、技能工资照发，岗位工资、津贴与奖金停止发放。住院和出院修养必须凭公司指定医院证明为准办理有关手续。福利不变。 4.3.7

探亲假

在规定的假期内，基本工资、技能工资照发，岗位工资以60%计发，津贴停止发放，奖金扣发。福利不变。

4.3.8

事假

事假期间，只享受基础工资。

4.3.9

待遇的核定单位

员工假日期间的薪资福利待遇由人事行政部在休假员工的直接上级协助下核定。由人事行政部与财务部协同实施。

5、附则

5.1员工请假申请表

5.2本规定经总经理办公会讨论通过提交董事会审批后执行。 5.3本规定解释权归公司人事行政部。

附表 员工请假申请表

姓名 岗位名称： 单位名称： 请假类别 补修 事假 病假 工伤假 婚假 产假 母乳假 相应事项打√ 公假 丧假 年休假 义务献血假 探亲假 自 年 月 日至 年 月 日 请假期限 请假人签名： 日期 请假证明（附件） 直接上级意见 直接上级签名： 日期： 人事行政部经理签名： 日期： 主管副总经理签名： 日期： 总经理（或董事长）签名： 日期： 人事行政部核定时间 主管副总经理意见 总经理(或董事长)意见 销假日期 年 月 日 直接上级签名： 日期： 备注：

本表一式两份，员工所在部门（项目部）及人事行政部各一份

十四、《薪资管理制度》

1、目的和依据

为了适应公司工程项目经营与管理特点，规范公司的工资分配行为，建立

以薪酬为导向的激励约束和风险管理机制，鼓励公司员工恪尽职守、为公司和员工共同赢利与发展作出积极贡献；一句国家有关劳动人事管理政策、公司经营定位和管理模式，特制定本制度。 2、适用范围

公司除董事长、总经理、副总经理、总经理助理以及经董事会批准人事行政部备案的公司特聘人员外，公司员工的薪资管理均依据本制度实施。 3、术语

薪资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给劳动者个体与其劳动效益相联系的劳动报酬。不包括与劳动者群体劳动量相联系的福利，如：社会保险等。

薪点值：每单位薪点支付工资制度。 4、相关文件

工程项目销售费用和合同成本控制管理办法 安全管理奖惩规定 福利管理制度 工程项目市场营销管理办法 工程项目施工作业管理办法

工程项目施工作业等级评定管理办法 薪资管理制度 5、基本原则

5.1员工薪资分配惯彻按劳动分配、奖勤罚懒、效率优先、兼顾公平的原则。 5.2结合公司的工程项目市场营销、施工作业管理特点，在薪资分配中坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，员工实际平均收入增长幅度不得超过公司劳动生产率增长幅度的原则，把个人的收入与项目利润及员工个人为工程项目、公司创造的效益和工作业绩挂钩，实行项目费用、成本核算与考核浮动管理。

5.3以项目管理为主线，根据员工岗位责任、工作绩效、工作态度、工作技能等指标综合考虑员工报酬，适当向经营风险大、责任大、技术含量高等有定量考核指标的岗位倾斜，构造适当薪资档次落差。 6、管理要求与方法

6.1薪资模式与薪资结构

实施基础工资、员工岗位薪点工资和以项目目标利润提成（市场营销提成与施工作业提成）、公司当年工程项目收入总额提成、公司利润总额工效挂钩提成为主体的奖金分配三结合的岗位差异化薪酬管理模式。

不同性质的工作部门其员工薪资结构如下：

（1）人事行政部、财务部、工程综合管理类岗位员工：基础工资+薪点工资（含附加薪点）+奖金（安全奖、公司综合绩效奖）；

（2）经营部、办事处人员、：基础工资+薪点工资（含附加薪点）+奖金（项目市场营销提成奖、安全奖、市场营销综合绩效奖）；

（3）工程现场管理与施工作业岗位员工：基础工资+薪点工资（含附加薪点）+项目岗位作业津贴+奖金（项目施工作业提成奖、安全奖、施工作业综合绩效奖）；

（4）工程部调试类岗位员工：基础工资+薪点工资（含附加薪点）+调试作业津贴+奖金（安全奖、公司综合绩效奖）；

非经营部、办事处员工参与市场营销和非工程部现场管理与施工作业员工参与施工作业时，应该参与项目提成和作业津贴的分配。

6.2薪资结构中的术语定义与额度确定

6.2.1基础工资

它是参照当地和同行业单位职工平均生活水平、最低工资标准和各类政策确定的员工基本生活保障。其具体的额度现阶段为为 380 元/月。

6.2.2薪点工资（含附加薪点）

它是根据员工所在职能部门岗位的工作评价“四要素”分析及员工的个人条件或工作业绩所决定的与公司预期效益挂钩的浮动工资，包括岗位薪点工资、技术或其他职称附加薪点工资、学历附加薪点工资。

具体额度根据公司定编定员编制设定的岗位类级的薪点工资（含附加薪点）额度；其中，薪点级别选择第三级，薪点值为4.5元/点。现阶段的执行方案可参与见附表一、附表二。另外，凡是取得电力工程建设（含土建）国家注册资质证书的每月发放300元资历津贴；附加薪点、资历津贴二者选其一，以金额较高的为准。

6.2.3项目提成奖

（1）项目市场营销提成奖

它是由员工团体或个人参与工程项目市场营销、获取合同的项目合同初始收入提成与市场销售费用的差额和员工个人参与市场营销的贡献度大小决定的一种奖励性收入。

市场营销提成奖金总额=市场营销合同初始收入总额*销售费用比例*当期（年）实际销售费用；具体实施参与工程项目销售费用与合同成本控制管理办法和工程项目市场营销管理办法。 （2）项目施工作业提成奖

它是员工参与具体工程项目施工的项目施工作业目标利润提成和员工参与施工作业的贡献度大小决定的一种奖励性收入。 项目施工作业提成奖金总额=项目施工作业目标利润=目标成本-合同成本（实际工程成本）+合同变更设计收入+索赔收入+业主奖励性收入；

具体实施参见工程项目销售费用与合同成本控制管理办法和工程项目施工作业管理办法。 6.2.4项目岗位作业津贴

它是员工参与项目现场施工作业的岗位工作补助（生活、交通、通讯等），根据员工所在项目的岗位不同、项目作业等级不同、项目作业所在区域不同分别实施额度不同的项目作业津贴，项目岗位作业津贴按施工作业天数计算，并计入项目合同成本（工程成本）内。

员工项目岗位作业津贴=员工项目岗位层级系数*项目作业等级系数*地区作业津贴；

具体额度见附表三。

6.2.5调试作业津贴

它是调试人员参与线路、电气设备试验与保护测试等给予的现场作业定额补助。

调试作业津贴=调试定额补助标准*作业内容调节系数；调试定额补助标准具体额度见附表四，作业内容调节系数根据调试作业的具体内容在0.8～1.5之间由工程步拟定生产副总经理审核、总经理审批确定。 6.2.6安全奖

它是公司根据员工在各自的岗位上为工作的安全和安全风险控制与管理所作出的贡献而给予的一种专项奖奖励，具体分配方式参见公司安全管理奖惩规定。 6.2.7市场营销综合绩效奖

它是公司在每年底根据员工个人为工程项目营销的贡献度考评成绩和公司当年的项目产值收入、经营利润提成分配比例确定；是除项目市场营销提成奖励外，对经营部、成都办事处员工的一种辅助性奖励。

6.2.8施工作业综合绩效奖

它是公司在每年底根据员工个人为工程项目施工作业（包括二次市场开发等）的年贡献度考评成绩和公司当年的项目产值收入、经营利润提成分配比例的确定；是除项目施工作业提成奖励外，对工程部现场施工管理与作业岗位员工的一种辅助性奖励。

6.2.9公司综合绩效奖

它是公司在每年底根据员工为工程项目市场营销与施工作业实施管理的贡献度考评成绩和公司当年产值完成情况、经营利润提成分配比例确定，是公司给予行政部、财务部、工程部综合管理类员工的一种主要的综合性奖励。

6.3薪资额度的调整

6.3.1新进入公司员工应聘入岗位薪资的确定

凡是与公司签订了劳动用工合同新进入公司应聘岗位的员工，在岗位使用期间，其基础工资、薪点工资、各类奖金与项目岗位作业津贴100%的享受其应聘岗位类级对应的待遇，薪点工资以第二级发放；正式聘用，薪点工资进入第三级发放，直至考核调整。

6.3.2岗位变化调整

公司员工在工作期间由于工作需要发生岗位变动，其薪资在员工进入新岗位的下月随之调整。使用期间，基础工资、先点工资、各类奖金与项目岗位津贴100%的享受其应聘岗位类级对应的待遇，岗位工资以第二级发放；正式聘用或任命，岗位工资进入第三级发放，直至考核调整。

6.3.3市场变化调整

随着时间的变化，社会物价指数和人们的最低消费生活指数将发生

变化，公司对员工的基础工资进行相应调整。

6.3.4公司经营规模变化调整

当公司的收入有50%以上的增长和利润有30%以上的增长时，应该增加薪点值。

6.3.5个人考核动态调整

公司实行员工个人年度考核，根据绩效考核结果，员工的岗位薪点

工资等级随每年的考核结果对其来点的薪点工资等级进行调整。具体的薪点工作等级调整办法如下：员工被评为A类，薪点工资以第四档标准发放；员工被评为B、C类，薪点工资以第三档标准发放；员工被评为D类，薪点工资以第二档标准发放；直至下次考核得出新的考核结果，仍按以上标准调整。

6.4特殊情况下薪资额度的确定

6.4.1病假期间

员工因病或非公司受伤凭公司指定医院的住院或病假证明，在6个

月内，基础工资照发，各类奖金以零计发，薪点工资按照在本公司年限计算；参加工作不满5年为本人对应薪点工资的50%，5年至10年为本岗位工资的60%，10年至20年为本人对应薪点工资的70%，20年以上为本人对应薪点工资的80%。病假或非因公受伤，医疗期超过6个月不满1年者，其基础工资照发，薪点工资、各类奖金全以零计发。医疗期超过1年以上这，按劳动合同书有关条款处理。

6.4.2工伤假期时间

职工因工伤住院期间，基础工资、薪点工资照发，绩效奖金扣减。

出院后经单位批准在家修养期间，基础工资照发，薪点工资、各类奖金停发。住院和出院修养必须凭公司指定医院证明为准办理有关手续。医疗终结后按新安排岗位套入新的工资等级。

6.4.3年休假期间

减。

年休假期间工资待遇享受正常出勤工资待遇。

6.4.4探亲假、婚丧假期间

在规定的假期内，基础工资照发，薪点工资以80%计发，各类奖金扣

6.4.5事假期间

事假期间，只享受基础工资。

6.4.6计划生育以及女职工休产假期间

在规定期限内，按公司请休假制度执行。

6.4.7旷工期间

在5天内，按旷工1天扣发薪点工资5天的原则类推计算，基础工

资及项目岗位作业津贴按实际出勤计算；连续旷工5天或者1年内类级旷工20天者，则所有工资事项按待岗位处理或自动离职处理。 6.4.8经公司派送外出学习的员工期间

脱产学习期间在1个月以内者，按公司出差管理办法处理；脱产学

习期间在1～6个月以内者，基础工资、薪点工资照发，各类奖金停止发放；学习期间超过6个月者，从第7个月起，基础工资照发，薪点工资发80%，各类奖金停止发放。凡经过公司派送半脱产外出学习的员工，在不影响工作的情况下，多有薪资事项照发；而影响工作的则按全脱产外出学习待遇发放。所有经公司派送外出学习的员工，如果学习成绩合格或取得相应的证书者，公司给予报销学费和住宿费，否者自理。 6.4.9加班工资发放办法

员工在国家法定节日（元旦节、“五一”劳动节、清明节、端午节、

中秋节一天；春节、国庆节三天）加班者，基础工资按本人基础工资的

300%发给，薪点工资100%发给；根据项目管理的特点，平时公休（星期六、星期日）原则上不发加班工资，可以给予补休，不能安排补休的给予加班工资，补休2倍加班时间或发给2倍时日工资。项目上市场营销和施工作业的员工在平时公休日期间不计加班工资。 6.4.10其他

凡因酗酒或打架斗殴致伤而不能工作的员工，公司停发任何薪资事

项。

6.5薪资支付

6.5.1核定程序

（1）员工的基础工资、薪点工资按月由人事行政部造册、总经理签

批、财务部发放；

（2）项目市场营销提成奖，由经营部经理协同人事行政部根据项目

营销参与员工的贡献系数和当期市场营销提成奖惩额度在每季度末拟定方案、主管经营副总经理审核、总经理或董事长签批、财务部发放；

（3）项目施工作业提成奖，由项目部经理或项目主管根据项目施工

作业提成奖惩额度在项目内部结算后根据工程项目作业管理拟定方案，工程部经理审核、主管生产副总经理复核、总经理或董事长签批、财务部发放；

（4）工程项目岗位作业津贴，在项目竣工结算后根据项目施工目标

利润状况，由项目部经理按天核算造册，发放总额度不能使本项目目标利润为负数；工程部经理审核、主管工程副总经理复核、总经理或董事长签批、财务部发放；

（5）调试作业津贴，在作业竣工结算后根据工程部考核，由工程部

根据作业工程量和作业性质参照附表三确定额度、拟定调节系数，主管生产副总经理复核、总经理签批、财务部发放；

（6）市场营销综合绩效奖由经营部经理在年底根据公司考评小组对

每位员工的考评结果和年底利润拟定分配方案，在总经理办公会审批后实施；

（7）施工作业综合绩效奖由工程部经理与年内各项目的项目经理沟

通后在年底根据公司考评小组对每位员工的考评结果和年底利润拟定分配方案，在总经理办公会审批后实施；

（8）公司综合绩效奖由职能部门经理在年底根据公司考评小组对每

位员工的考评结果和年底公司综合绩效奖金总额拟定分配方案在总经理办公会审批后实施。也可以根据公司的效益提前按季度预支，年终考核后统一结算。

6.5.2支付时间

本公司执行下月发薪和项目结算提成制度，对于基础工资、薪点工资，

每月5日根据上月的工作考核结果向员工支付上月薪资；安全奖按季度考核发放；项目岗位作业津贴、施工作业提成奖金在项目内部结算完成时发放，市场营销提成奖金每季度销售费用报销结算后发放，绩效奖在年底考核完成时发放。 6.5.3支付形式

公司采取银行代发薪资及现金发放的形式。

6.5.4支付责任

（1）薪资要支付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持

有员工本人委托书的其它有关人员。

（2）公司为每个员工设立独立的薪资支付清单。薪资领取人要在薪资单

上签章。薪资支付清单每年一张，长期保存。 6.5.5代扣缴责任

（1）公司义务代扣个人所得税及其他法定薪资代扣缴行为。

（2）公司为员工代扣代缴员工个人应该交纳的基本社会保险（养老保险、

医疗保险、失业保险等）和住房公积金。

（3）因员工个人原因给公司造成的损失赔偿，可以在本人月薪资总额

20%范围内扣缴 7、附则 7.1附表；

7.2本制度解释权为本公司行政部；

7.3本制度经公司总经理办公会讨论、董事会审议通过后试行； 附表三

项目施工作业地区津贴

省内甘、阿、地区 XX 城市区域 XX 凉地区及省外非省会城市 其他地区 非城市区域 施工作业津贴 25 （元/天）

项目施工作业岗位层级系数

30 50 40 项目组织 岗位名称 层级系数 项目经理 1.6 技术负责人 A、B、C类项目部 职工组长 1.4 1.2 施工员 1 项目主管 1.4 D、E类项目部 技安员 1.2 施工员

项目施工作业级别系数

1 项目作业级别 A B C D E 项目系数 附表四

1.50 1.38 1.25 1.15 1.0 （1） 高压试验与继保调试作业津贴

电压等级 10kV 35kV 110kV 线路（元/月） 100 200 400 主变（元/台）

100 500 1000 （2） 发电机试验与继保、水机自动化原件与保护作业津贴

常规保护400、微机300

电压等级 0.4kV 6kV 10kV 高压与继电保护 300

1000 1000 十五、《预算管理制度》

1、目的和依据

为了提高公司整体绩效和管理水平，实现管理过程与管理结果相结合，促使公司扩大业务收入、控制工程成本和其他成本费用开支，特制定本制度。 2、使用范围

适用于公司所有的职能部门和具体的项目部。

3、相关文件

工程项目销售费用与合同成本控制管理办法 绩效考核管理办法

财务支出审批管理制度 工程项目施工作业管理办法 4、术语

预算：是含盖未来一定期间内所有经营活动过程的计划，是企业最高管理机构为整个企业及某个部门所预先设定的目标、策略及行动方案的正式的数量表达；预算不仅仅意味着成本支出方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具

预算管理：是利用预算这一主线对企业内部各部门、各单位财务和非财务资源进行规划、控制、反应和考评的一系列活动，实现企业业务流、资金流、信息流、人力资源流的有效整合。 5、组织机构

5.1公司设立预算管理委员会和预算工作组，它们都是非常设机构，根据需要召开会议。

5.2预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权利机构，归公司董事会领导。由董事长任主任，总经理任副主任，成员包括董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务部经理。 5.3预算管理委员会履行的职责

（1）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（2）批准和下达公司的年度全面预算方案；

（3）确认预算执行过程中例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整

方案；

（4）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中

部门间所出现的矛盾；

（5）批准预算执行考核措施，考核结果及奖惩方案； （6）本制度所规定的其他权限。

5.4预算管理委员会会议由主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议

的议题、时间和地点审定并责成财务部经理通知每位委员及其他与会人员；预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由主任签发、下达执行。预算委员会每年十月下旬召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；每年十二月份召开会议，审查和批准本年度预算；当出现本制度下述内容所规定的例外事项时，需召开会议，修改年度预算。

5.5预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导，

由总经理任主任，财务部经理任副主任，成员包括公司各部门经理和工程预结算专责。

5.6预算工作组是根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，

以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

5.7公司财务部负责起草公司的全面预算管理实施细则，提供公司预算的编

制与考核等工作所需要的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，核算责任预算生成的各种信息，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

5.8在公司的全面预算管理中，公司各职能部门是费用中心，编制全面预算的出发点是费用，经营部和工程部的专业工程项目部分既编制收入预算，又编制成本费用预算。项目部编制全面预算的出发点是可控成本。

6、预算的内容及编制依据和编制部门

6.1公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总结预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

6.2生产经营预算反应预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。

（1）收入预算是预算期内公司可能取得工程业务收入的财

务安排。主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、外部电力建设市场的发展状况等情况由公司经营部编制。

（2）工程成本预算是预算期内公司为了完成工程收入所必须发生的与工

程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由公司经营部协同工程部按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目种类或分项目编制。

（3）期间费用是预算期内为了正常发挥各部门的作用，所必须发生的管理费用，销售费用、财务费用的支持安排。由公司各部门根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。

6.3资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固

定资产投资、权益性和债券性对外投资。固定资产投资预算根据各部门所报情况由公司财务部编制，对外投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

6.4筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准的借款、借款还本

息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

6.5总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（1）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预

算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（2）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利

润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（3）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预

算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

6.6公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司对外投资单位本年度可

能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。 7、内部转移价格

7.1为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司各部门与项目部之间发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。

7.2内部转移价格由公司经营部经理、电气与机械工程技术专责、经营部的预算专责、工程项目财务核算人员等组成的定额工作组，负责按类别制定工程成本内部定额。

（1）定额工作组由预算专责任组长，在每年九月召开一次会议，讨论公

司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一年度预算的基础；定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。

（2）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程

项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。

7.3公司承揽的项目，其施工成本由公司经营部和工程部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地理条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本；公司在向项目部下达工程施工目标成本时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。

上浮比例的具体数值按照公司《工程项目施工作业管理办法》由经营部拟定方案，公司总经理办公会讨论审核后董事长审批决定。在公司内外条件成熟时，公司承揽工程项目的施工成本，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签订与项目部内部合同，招标价应该以工程定额成本为基础。 7.4由公司项目部或调试作业组等使用的归公司所有的设备，由定额工作组制定设备的租赁价格，由项目部或作业组按照使用设备时间的长短支付租金。 8、预算的编制程序与方法 8.1基本程序、方法和时间安排

公司全面预算的编制从每年的10月28日开始，到12月30日结束，按

上“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

8.2经营目标的确定与预算指导方案的下达

（1）在每年的10月28日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预

算期长期合作单位的固定资产投资发展情况、外部客户市场动态，国家电力产业政策等因素的初步预测，通过财政决策，提出下一年度公司经营目标。

（2）预算委员会在10月30日左右召开会议，根据董事会提出的下一年

度公司经营目标和各部门的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（3）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润、业务收入、成

本费用、现金流量。

（4）公司全面预算的编制遵循下述原则

a、以公司的发展战略为依据；

b、在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

c、必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳

妥；

d 、预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为

季度、年度考核指标，严格兑现。

（5）公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在11月8日之前将

预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算指导方案，下达各部门编制详细的部门预算，并对目标的制定征求意见。 8.3预算方案的形成

（1）公司人事行政部、财务部、工程部等职能部门根据财务部下达的费

用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基础预算的方法，确定本部门的预算支出，提出本部门的预算及其目标修改意见，并报送财务部。

a、各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用；

b、为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

c、对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

d、在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

e、最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部的费用预算，汇总得出本部门费用的预算；

（2）公司财务部将收入、成本、费用指标分解为经营部收入、成本、销

售费用和工程部各专业工程（新建、技改与检修、线路安装、配电、调试等）收入、成本与工程部管理费用两部分，分别下达给经营部和工程部。经营部收入是公司承揽的工程项目在下达给各项目部时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程部对专业工程收入根据各工程项目种类目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素按项目种类分解。对于经营部和工程部的成本费用预算时，将成本费用分成两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，按照8.3.1的要求采用零基预算的方法，根据部门的业务状况、人员规模等因素进行预算；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算种类进行对应分解。

a、工程部对专业项目要充分研究本部门的市场、人员、技术等条件，预测在预算年度所能够实现的业务收入，以及为了实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目管理专责参与预算方案的讨论，必要时，要召开全部项目管理专责、技术工程师参与的预算讨论会，在此基础上，提出对本部门的专业工程预算及其目标修改意见。

b、经营部要详细调查各长期合作单位和潜在外部市场客户的发展状况、计划建设规模、本公司的工程建设能力、工程质量和价格的竞争力水平、其他电力工程建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算年度所能够承揽到的业务收入及价格水平；在此基础上，提出经营部的收入预算。

（3）固定资产投资预算由工程部根据预算的收入、目前的设备状况、预

计业务发展情况等因素上报购置计划，公司经营部（设备管理部门）和财务部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算。

（4）对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据各部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。

（5）各部门在11月25日之前将部门预算及其目标修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，在11月30日之前完成预算编制的初步工作，以报公司召开预算工作组会议。

a、财务部汇总各部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经验总预算，财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

b、财务部汇总各部门的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

c、财务部根据各部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负责金额、利率和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。

d、财务部汇总各部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算方案一起报预算工作组会议讨论。

（6）财务部完成上述预算编制工作后，公司应在12月8日左右召开由预算工作组会议，讨论和解决公司各部门在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

（7）经预算工作组会议讨论后，如果各部门没有分歧，则由财务部汇总编制正式预算上报预算委员会，否则，将分期上报预算委员会，申请仲裁，财务部根据仲裁结果汇总编制正式预算上报预算委员会。

8.5预算方案的批准与发布

预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月18日召开会议进行审查，审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各部门意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员签字，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。公司接到正式预算后，根

据对其上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议；小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各部门，财务部根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。 9、预算的执行与调整

9.1为了更好的执行全面预算，公司各部门应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本一句，必须将本部门的预算分解到内部各环节和各工作岗位，将年度预算细分为季度和月份预算，形成全方位的预算执行责任体系，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

9.2公司财务部应当强化现金流量的预算管理，按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使公司保有足够的资金预留用于必需的支付准备。

（1）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（2）对于预算外的项目支出，应当根据公司《财务支出审批权限管理办

法》经过持特殊的审批程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

9.3在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大的偏差的，公司预算方案需要进行调整。

（1）公司各类项目和各部门出现例外情况时，向财务部提出申请，财务

部对各部门的预算调整申请经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。

a、如果例外事项影响较小，预算时的费用预留可以满足，经总经理批准，动用公司费用预留，不申请调整预算。

b、如果出现重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由财务

部汇总由各部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟定预算调整方案，报公司总经理批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。

9.4项目部在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条

件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以提出详细的情况说明，逐级上报经营部或预结算专责调整工程成本定额，由预算委员会仲裁，或由总经理办公会讨论解决。

9.5 公司在一个预算期内，一般只进行一次预算调整，预算委员会在审查预

算调整时，坚持以下原则。

(1)目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求；

(2)讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应该能够实现最优化； (3)责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

(4)例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。 10. 预算的记录与考核

为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的内部会计核算之外，还必须进行责任会计记录和核算。 10.1 收入记录

公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入以公司经营部和工程部的专业项目分别入账，公司下达到项目部的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入归工程部的各专业工程（未来的专业工程部作业部和区域工作部）。

(1) 在公司的责任核算中，公司的全部工程收入，都计入经营部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使经营部及时收款。

(2) 在工程部未完成专业工程作业部的分解，公司下达到工程部的工程，以专业工程的责任收入核算。

(3) 在公司以后有了专业工程作业部和区域作业部后，由各专业工程部承揽的工程，公司在确认分部的责任收入时，完全按照收付实现制原则。 10.2 成本费用记录

(1) 公司的人事行政部、财务部和工程部的职能管理部分是费用中心，公司在进行费用结算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。

(2) 项目市场营销费用全部计入经营部，财务费用全部计入财务部。 (3) 工程部专业工程作业发生的费用，按可控原则，归集到项目上，原则上，工程作业的行政性费用开支全部纳入项目部成本预算中；工程项目确定施工作业项目部后，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。项目经理应该指定项目小组内1人为项目核算员，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记录工程原始档案，以便于工程项目的资金管理和责任成本的核算。

10.3 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。 (1) 公司财务部每月汇总各职能部门、工程部各专业工程、经营部和各项目部的全面预算执行情况资料，上报公司总经理办公会。 (2) 公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务部上报给预算管理委员会。

10.4 公司各部门预算执行结果是考核各部门综合业绩的主要依据，是各部门

综合绩效奖、市场营销与施工作业综合绩效奖评定发放的依据之一。 (1) 公司的人事行政部、财务部、工程部的职能管理部分，考核其完成既定任务的费用预算完成情况；其预算执行考核成绩的高低，取决于目标任务完成状况和费用预算的完成情况。

(2) 经营部、工程部的专业工程作业考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其预算执行考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。 (3) 工程项目部是成本中心（在以预算考核为主时，除去索赔和变更设计收入），主要考核其工程定额成本的完成情况。在每年末，工程部各专业工程作业要以项目为对象，汇总计算各项目主管与作业人员的年度综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。 11．附则

本制度在公司预算管理委员会审议通过、董事长审批后执行； 本制度由公司财务部负责解释和修改。

十六、《员工培训管理办法》

1、目的和依据

为加强公司人力资源管理，促进人力资源的高效利用和增值；有计划的提高员工素质，培养和造就以公司文化和精神为自身价值的员工，同时培养其丰富的岗位知识与工作技能；紧扣公司发展各阶段的目标和任务，为员工个人成长创造条件，为公司持续发展做好人力资源的准备，满足公司战略发展需求；依据《劳

动法》和公司的实际情况，特制定本办法。 2、适用范围

本办法所指培训管理内容包括员工进入公司后的岗前培训、新员工转正培训、员工转岗培训、员工在职培训、特殊岗位培训、团队拓展培训以及员工自发培训等；本办法也包括了培训计划制定、培训考核及培训经费管理等内容。

3、术语

岗前培训：新员工在进入公司后上岗前所接受的由人事行政部统一组织的新员工培训。其目的是让新员工了解公司的文化和经营理念，公司的创业发展过程、现状以及在行业中的地位，公司的组织机构及各单位的职责和业务范围，公司的各项规章制度；了解公司在道德、情操、礼仪、着装等方面对员工的要求。

在岗培训：员工在岗期间接受的由公司人事行政部组织提供的各项岗位技能、工作技巧培训，其目的是为了让员工更好的提升个人工作、学习能力。包括具有国家注册的专业技术职称人员的继续教育培训。

转岗培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。

团队拓展培训：旨在提高公司内部团队合作精神，提高团队工作效率，协调团队气氛的培训（一般情况下请专业培训师）。

计划内培训：公司每年中（6月）、年末（12月）由人事行政部通过对公司人力资源培训需求调查与公司实际情况和未来发展需要所进行的有计划、有目的、有组织的培训。

计划外培训：公司各单位、施工作业组织由于经营过程中或发展需要进行的急捷、临时、范围较小的培训。

出外培训：公司由于生产经营需要有计划的选送员工外出脱产学习；行业主管部门或公司经营管理与专业技术相关部门组织并要求（或邀请）参加的部分员工短期培训。 4. 相关文件

员工招聘管理办法 劳动用工管理办法 5. 基本原则 （1）

全员培训、系统培训、主动性和效益性原则。

（2） 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合

的原则。

6. 管理要求办法

6.1 组织与实施

6.1.1 培训形式

公司员工培训可以采取自办训练班、专题讲座、内部研讨、委托专家培训、员工自我培训或与必要时选派部分员工出外培训等多种形式。

6.1.2 组织与实施管理

（1）计划内培训由公司人事行政部组织管理，计划外培训由人

事行政部与所需单位共同组织，出外受训由公司人事行政部组织。

（2）无论是计划内还是计划外培训，需求单位都是培训工作计

划、内容。形式、受众、讲师确定的具体实施者，人事行政部为培训过程管理的实施者。

（3）岗前培训、团队拓展训练、转岗培训由公司人事行政部组

织并实施；各项技能培训则由人事行政部组织，公司各职能部门实施，如：项目施工作业技能、项目管理、项目施工作业安全知识等

培训由工程管理部实施。在公司会议室进行的各项培训（计划外的培训除外），人事行政部协助负责培训事务工作。

（4）选派员工出外培训的过程管理，由人事行政部负 责，所在单位直接负责人跟踪了解情况。

（5）每一季度人事行政部对公司的培训工作做出总结，并对培

训经费的使用状况、培训效果等做出详细的分析并上报公司总经理。 6.2 计划的制定与审批

（1） 计划内培训

由人事行政部在每年6月、12月前发放培训需求调查表，再根据培训需求调查表的统计分析及各种有效的沟通方式（访谈、询问、座谈），寻找并明确培训需求；培训需求调查表见附表一。人事行政部以公司战略为主导方向，结合公司的人力资源规划，以及培训需求调查结果，制定公司当年的人力资源培训规划（公司长期与近期经营目标分析，培训种类的选择，每一种培训的培训规模即参加培训单位、培训目标、培训内容、培训预计时间）并上报公司总经理审批；各需求单位更具培训规划、考虑自我工作的紧闲周期，制定详细的人员培训计划，并填写培训计划表；最后由人事行政部汇总调整、审核报总经理审批后组织实施。 （2） 计划外培训

由需求单位与人事行政部商定，人事行政部备案。 （3）出外培训

各单位选送员工出外培训，必须是公司无法组织或没有必要组织但工作确定需要的受训课程，先由实施单位填写员工出

外培训申请表，人事行政部审议、总经理审批。

出国受训须经过总经理办公会通过，董事长审批。 （4）培训计划的内容

包括：培训种类的名称、目标、对象、时间和地点、内容和形式、教师和教材，培训负责人及工作人员、协助部门和负责人，培训费用计划，培训考核及绩效评估等。

（5）岗前培训、团队拓展培训、转岗培训的计划由公司人事行政部编写，其他各项技能培训计划由具体实施（或需求）单位编写。出外培训计划由人事行政部协同需求单位共同编写。

6.3内容的选择和管理

6.3.1不同的培训种类与培训方式可以根据培训需求和预期需求达到的目标由需求单位选择合适的课程及其教材，教材的选择可咨询内部讲师，也可咨询外部相关专业人士。

6.3.2培训资料可以是人事行政部或实施与需求单位自己编写，也可以是符合培训要求的书籍或相关资料；有关公司的发展历程、理念、经营方向、核心价值观、基本策略以及发展远景等内容，由公司人事行政部负责编写，制作成文或编辑为《公司文化简介》。 6.3.3在岗培训的基本内容

（1）

对高层管理人员培训

重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如工程项目管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。

（2） 对中层管理人员培训

A、 管理基本知识与技能：项目管理、组织行为学、人力资源开发与管理、领导科学与艺术等课程。

B、 业务知识与技能：负责的业务领域如技术、销售等领域的知识与技能。

C、 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。 （3）

生产技术类基层员工

针对在岗员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等进行反复强化培训，以使员工在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。 6.3.4岗前培训的基本内容

（1）

公司通识培训：公司历程、规模和发展前景、企

业文化、公司理念、组织结构、相关制度和政策及职业道德教育等。 （2）

部门内工作引导：介绍部门结构、部门职责、培

训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。 （3）

部门交叉引导：本部门与该部门联系事项；未来

部门之间工作配合要求等。

6.3

讲师的选择

（1） 岗前培训讲师请人事行政部经理、总经理，同时可请前几年进入公司成长较快的员工进行现身教育。

（2） 在岗培训，根据培训种类、目的、内容分类选择，中高层管理者观念性培训可请知名教授、技能培训可请学校或咨询师培训；员工操作技能培训，可请内部在该方面知识与能力全面的技术人才或部门经理、分管领导。 6.4

纪律及考勤管理

培训的组织者人事行政部负责培训过程的纪律与考勤管理，并将学员的纪律与考勤成绩纳入培训总评分中。无论是何种培训，学员在培训期间必须遵守下列事项：

（1） 不得迟到、早退、旷课；

（2） 在上课期间必须将手机、呼机置于震动档，不得在课堂上接听电话；

（3） 在课堂上不得随意说话，来回走动，不得中途离开培训教室； （4） 对课堂内容需要认真笔记；

（5） 保持培训教室的清洁卫生，不得在教室内抽烟、进餐； （6） 尊敬教师，团结同学，爱护集体。 6.5

考核管理

（1） 培训组织与实施单位必须根据培训种类选择与培训形式和内容相宜的考核方式，对参训人员进行客观，公正的培训考核；考核成绩计入员工档案，并作为员工转正或晋升、奖励、绩效考核等的参考资料。

（2） 培训组织者人事行政部建立完善培训考核评估系统。如：参训人员档案，定期调查培训给学员带来的后期效果；每次培训后参训人员需填写培训反馈表，对培训内容、讲师授课情况给予评价；培训组织者根据培训反馈对课程内容及讲师情况给予记录和及时反馈，完善培训内容，提高培训讲师的授课质量。

（3） 人事行政部年末对本年度培训达成情况做出详细的总结；提出本年度好的培训方案或项目，指出本年度培训中有待改善的地方。对培训工作实施优秀的单位给予200—1000元的奖励。

（4） 培训组织者对不严格执行培训考勤制度及培训中违反有关培训规定的人员，在所在部门负责人的建议下给予3—6个月的薪点工资降级处理。 6.6

经费管理

（1） 公司设立培训专项经费，每年末由人事行政部根据公司来年人力资源年度培训计划或按公司工资总额的一定比例做出培训经费预算，上报公司总经理办公会讨论通过后提交董事会审批确定，由人事行政部负责使用管理。

（2） 凡涉及经费的计划内与计划外培训活动，主要经办或负责人必须提前一周将经费预算提交人事行政部；培训经费由总经理审批，人事行政部备案。

（3） 公司选送员工出外培训，其经费的审批由总经理负责，个人经费在6000元以上或时间超过三个月的受训，受训员工须与公司签合同，就培训费用与服务期限达成协议。6000元以下或3个月内的须为公司服务一年，6000—10000元以下或6个月内须为公司服务两年，10000元—20000元或一年内的须为公司服务三年，20000元以上或一年以上的受训须为公司服务四—五年（员工在公司服务期间仍然受其他人力资源管理制度约束）。

（4） 员工参加国家规定的学历、职称、资格证书等的培训与考试，费用由员工自理。取得国家注册职称资格证书的公司给予1000元左右的奖励。

（5） 每一季度人事行政部对公司的培训工作做出总结，并对培训经费的使用状况做出详细的分析，对预期培训经费做出安排；年终对培训费用的使用在年度人力资源工作报告中分别阐述。 6.7

培训资料的管理

（1） 公司对常规培训的课程如：员工进入公司的岗前培训，在岗技能

培训；人事行政部组织相关职能部门制作规范的培训教案，编定成册。

（2） 公司外请讲师培训每次必须将教案备存一份，以便后用。 （3） 公司选送员工外出培训，员工报销费用前必须将相关培训资料上缴人事行政部。

（4） 公司培训资料要系统管理存档；不得随意外发转借。 7.

附录与表格

本办法解释权归公司人事行政部；

本办法经公司总经理办公会讨论通过并自发布之日起执行。 附表一

四川省阳申电力工程有限公司培训需求调查表

调查日期：

培训需求 姓名 部门名称 岗位 名称 需要学习的内容 直接上级意见 安排在何时 选择培训方式 经办人： 日期：

附表二 四川省阳申电力工程有限公司员工培训报表

培训种类名称 培训主要课程 培训计划审批人 培训组织负责人 培训实施负责人 项目 举办日期 培训课程 参加人数 计划 实际 培 训 项目 预算金额 实际金额 异常说明 教师费 费 用 教材费 其它 合计 培 学员代表意 见 教师意见 训 评 估 实施单位意 见 人事行政部 意见 经办人： 日期：

附表三 四川省阳申电力工程有限公司员工在岗培训档案表

姓名： 建档日期：

培训 序号 日期 培训时 岗位名称 培训种类名称 培训 主要课程 考核绩效 评定结果

十七、《员工招聘管理办法》

1. 目的和依据

为了规范公司的员工招聘行为，提高招聘质量，合理运用人力资源成本，有效地吸引优秀合格人才前来公司工作，确保公司的人力资源在动态竞争平衡中满足公司的生存与发展需要；依据《劳动法》等国家相关政策、法规和公司的具体情况制订本办法。 2. 适用范围

本办法适用于所有未与公司签订劳动用工合同而希望进入公司以公司员工身份从业人员的聘用管理过程和管理要求；不包括公司临时用工和项目民工的聘用管理、公司董事会及监事会聘任的高级管理人员的管理，也不包括合同已到期员工的续聘管理。 3. 术语

公司员工：公司从业人员的主体，与公司签订通用劳动合同，且合同期在一年以上，享受公司规定的各种福利待遇的员工。

临时用工：短期聘用即合同期在一年以下（不包括一年）的临时劳务用工，与公司签订临时用工劳务合同，其享受的薪资福利待遇在合同中特别约定。 4. 相关文件

劳动合同书 培训管理制度 薪资管理制度 福利管理制度 5. 基本原则

公司坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工用人机制更趋科学、合理。

6. 管理要求 6.1

招聘组织与职责

一般人才招聘工作由人事行政部负责拟订招聘计划并组织实施，用人需求部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。项目经理、部门经理等高级人才的招聘由总经理直接领导（特殊情况可授权他人负责），人事行政部负责协助。 6.1.1 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 6.1.2 (1) (2) (3) (4) (5) (6)

用人部门职责

拟订本部门人员的招聘需求计划、供给来源建议； 提出招聘岗位的工作说明书及录用标准； 参与面试、考试、阅卷工作； 确定录用人员名单，安排试用； 正式录用建议； 员工培训建议；

录用员工的绩效评估与招聘评估。 人事行政部职责

通知用人单位提交招聘计划；

招聘计划的分析、审核、提出意见并上报审批； 招聘形式与组织的确定； 招聘信息的发布；

应聘者申请登记与资格审查； 通知参加面试人员；

(7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) 6.2

面试、考试工作的组织； 个人资料的核实、人员体检； 试用合同的签订；

试用人员报到登记与工作生活安排； 正式合同的签订； 员工培训服务；

录用员工的绩效评估与招聘评估。 招聘形式

招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种。招聘形式的选择，要根据人才需求分析、公司内部人力资源状况和招聘成本等因素来综合考虑。 6.3

招聘流程

无论采取哪种形式的招聘，都包括如下几个工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、发布招聘公告、人员筛选录用、招聘工作评估。 6.3.1

提出人力资源需求计划

(1) 每年初人事行政部根据公司的整体经营发展计划在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源需求计划，报总经理办公会审批。 (2) 各部门对于因人员异动或其他原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足情况下，可以由部门经理填写《招聘申请表》，报主管领导、总经理批准后，由人事行政部组织制定补充需求计划。 6.3.2

拟定招聘计划

一般人才的招聘计划由人事行政部拟订，总经理审批，中高级人才招聘计

划由人事行政部协助总经理拟订，董事长审批。招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）、预定的用人时间、招聘形式、招聘方法、招聘经费预算、招聘具体行动计划等 6.3.3

招聘公告发布、人员筛选录用

根据招聘对象的不同选用不同的招聘形式和程序、方法，人事行政部负责组织执行不同招聘形势下的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。 6.3.4

招聘工作评估

(1) 人事行政部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺是否得到满足、雇用率是否复核招聘计划的设计来检查；从求职人员数量和实际雇用人数的比例、接受雇用的求职人的转换率等来分别衡量招聘质量。 (2) 招聘活动结束后，人事行政部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。 6.4 6.4.1 6.4.1.1

招聘办法

内部招聘 招聘形式

为了改善公司内部人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘，同时在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。 6.4.1.2 (1)

招聘程序与方法 发布内部公告

人事行政部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，确定工作说明书，拟定内部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。内部

招聘公告要尽可能传达到每一个员工。 (2) 内部报名

所有与公司签定了劳动用工合同的员工在直接上级的许可下都有资格向人事行政部报名申请。 (3) 筛选

人事行政部参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人事行政部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。 (4) 录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人事行政部办理调动手续，在规定的时间内到新部门（岗位）报到。 6.4.2 6.4.2.1 6.4.2.2

外部招聘

公司在内部招聘难以满足人才需求时，可以考虑外部招聘。 招聘组织形式

外部招聘工作的组织以人事行政部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。 6.4.2.3

招聘渠道

外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。具体招聘渠道如下： (1)

校园招聘

每年春季将公司招聘信息及时发往专业对口且与公司经营发展人才需求相匹

配的高校毕业分配办公室。有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 (2) 媒体招聘

通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。 (3) 内部员工推荐

公司鼓励内部人员推荐优秀人才，由人事行政部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 (4) 招聘会招聘

通过参加广安、成都、重庆举行的春秋大型人才招聘会招聘。 6.4.2.4

(1) 初步筛选

报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人事行政部会同用人部门进行初选。审查求职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 (2) 初试

人事行政部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、身份证等相关证件的原件。初试由人事行政部（主试人）和用人部门共同组成。人事行政部对应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与能力对应聘人员进行初试和评价。

主试人组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。人事行政部将“拟予聘任”的人员报总经理办公会讨论决定是否聘任，“拟予复试”的人员由人事行政部组织复试。

招聘程序与方法

(3) 复试

复试由复试小组进行。复试小组一般由用人部门代表、人事行政部部长、资深专业人士三方面人员组成；一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加；高级专业技术人才和管理人才由总经理负责面试，人事行政部负责协调。

复试的实施。复试过程中，复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在复试结果推荐书上。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理办公会进行讨论决定。

重要岗位的复试采取笔试的形式，由人事行政部和用人部门共同组织进行。 (4) 复审

通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。所有拟录用的人员应经总经理最后签字批准。 (5) 录用

人事行政部根据应聘人员体检结果。对体检合格者办理录用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签订就业协议书。同时，人事行政部将面试结果通知落选的应聘者。 (6)

报到

被录用员工必须在规定时间内向公司报到，如在发出录用通知15天内不能正常报到者，可取消其录用资格，特殊情况经批准后可延期报到。

应聘人员到公司报到后，需向人事行政部提供个人学历复印件备案，并填写《员工登记表》，同时签订试用劳动合同，试用期为3～6个月。若员工所在部门部长认为有必要时，也可报请公司批准，将试用期酌情缩短。员工必须保证向公

司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其辞退。 (7) 试用

员工在试用期间，本人可以随时提出辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞退。 (8) 转正

试用期满后的员工，经考核合格，人事行政部应在试用期满一星期前向使用部门书面征询意见。试用部门不管是否同意继续使用，均须于收到人事行政部通知24小时内出具书面意见。人事行政部在收到使用部门的书面答复24小时内，书面通知试用员工。经所在部门考核合格者，可转正定级。由部门填写《试用员工转正定级审批表》，由本人填写试用期间工作小结，由用人部门和人事行政部填写考核意见，经总经理批准后，公司和员工签订正式劳动合同，使用人员转为正式员工。 7. 附则

本办法由人事行政部负责解释与修改。

本办法在总经理办公会通过，总经理批准后执行。

附录一

人员内部招聘流程

否 是 附录二否

是

否

是

初、中级人员外部招聘流程

否

是

是 否

附录三

招聘申请表

申请部门： 申请时间： 部长签字： 招聘岗位名称： 现有人数： 其它任职资格： 申请内容

招聘人数： 性别： 年龄： 学历与专业要求： 专业技术（或技能）职称： 申请理由 公司意见人事行政部意见： 主管副总经理审核： 总经理审批： 附录四

四川省阳申电力工程有限公司

应 聘 人 员 登 记 表

编号： 填表时间：

应聘单位名称： 部 应聘岗位名称：

姓名 籍贯 婚否 身高 性别 民族 健康状况 体重 学历 学位 职称 最后毕业学校 专业 户籍所在地 身份证号码 工作单位名称 现在工作职务及任职时间 状况 职称及受聘时间 工薪要求 应聘认识 应聘此职位的自我优势 自我描述 教育及培 训经历 工作经历与 业绩简述 联系方式 初步意见 意见 定 自愿保证：本人自愿申请应聘四川省阳申电力工程有限公司

岗位，保证表所填写内容真实，如有假，愿受解职处分。

申请人签名： 填表时间：

附录五

应聘人员初试测评表

姓名 性别 年龄 应聘岗位 学历 专业 户口所在地 □ 衣冠讲究 □ 大方得体 仪 表 □ 整洁一般 态 度 □ 傲慢 □ 随便懒散 □ 拘谨 □ 表达清晰 精神面貌与语言 □ 尚可 健康状况 □ 含糊不清 □ 佳 □ 一般 □ 差 直观印象 能 力

语言表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人意见： □ 拟予聘任 面试评语 □ 拟予复试 面试人： □ 不予考虑

十八、《组织结构与岗位人员配置》 1. 组织结构设置与部门职能 1.1

组织结构的设置与说明

(一) 行政组织图

股东会 监事会 董事会 总经理 副总经理 总经理助理 人事行政部 财务部 经营部 工程部 云南、新疆片区分部 变电作线路作电站检修配电作区域片区域片项目部项目部(二) 机构设置说明

根据电力工程公司（以下简称公司）设立宗旨（整合电力行业和大的用电企业良好人脉关系，以取得电力工程安装、检修、调试资质为目的；为友好合作单位作好相关长期服务，主动出击、适应市场，在西部地区等地寻求市场利润空间）和经营业务特点（工程项目规模较小、周期短、项目专业特性不单一）、现实状况，公司的正式编制机构现阶段设立了四个部门和两个区域项目部。随着公司对外业务的扩张和专业发展的需要，在未来可以将工程部中专门从事项目现场管理与作业的人员分别组建成专业作业部和区域作业部。

(1) 人事行政部：办理行政事务、人力资源业务，考察施工队伍，组织项目部考核等；

(2) 财务部：办理公司财务核算、资金计划与筹措、报表分析和项目核算等业务；

(3) 经营部：主要是市场开发、投标与签约获取工程项目合同，工程项目预算、决算，工程项目施工设备、材料供应，组织拟定项目部施工作业目标责任书，参与项目部考核，通过项目经理责任制对项目实施经济责任风险管理； (4) 工程部：配合经营部的工程项目投标与签约，编制项目施工组织设计方案，拟定项目部施工管理团队，对各工程项目实施技术、质量、安全、进度管理，多个作业项目工作动态统计，参与项目部考核；项目主管、专业技术人员等参与项目部施工管理和关键岗位的具体作业。

(5) 区域片区分部：负责市场信息收集，参与市场调查、项目筛选、工程项目预算、决算，工程项目施工设备、材料供应，投标与签约；实施区域客户关系管理，接洽联系业主单位，拟定项目施工管理团队；对各工程项目实施技术、质量、安全、进度管理，参与项目部考核，通过项目经理责任制对项目实施经济责任风险管理。

(6) 公司的非正式编制机构是项目部（现场施工作业项目部），项目部是为每个具体项目组织作业实施组建的一种组织形势，是一个随项目合同的公司签订和项目经理产生而组建，随项目竣工结算、合同履行完毕而解散的阶段性组织，其

主要职能是工程项目的具体作业实施和过程控制与作业沟通；项目部的核心岗位人员配制本着先内后外的原则主要由公司工程部内部产生，非核心岗位根据工作性质可以由项目经理在以往合作过的管理人员中自行选取（征得相关部门同意），也可以在外部劳务市场短期聘用，但必须经过片区分部领导同意。 1.2

各部门的主要职能

1.2.1 人事行政部 (一) 行政事务管理

(1) 建立/健全各种行政管理规章制度 (2) 内外文件的收取/编号/传送/催办/归档

(3) 文件打印/复印/，图纸晒印，传真/电子邮件的收发 (4) 报刊杂志的订阅/函件的发送和通讯系统的畅通保障 (5) 通知/安排各种会议，经营班子会议记录 (6) 公司内外接待工作

(7) 公司全部证照/证本/资质的申报获取、保管和使用 (8) 收集整理/制作/保管/发放公司对外各种宣传资料 (9) 办公室和会议室的布局/标记规范/绿化与清洁卫生 (10) 车辆管理及出勤安排

(11) 办公用低值易耗品的统一申购/登记/核发与管理 (12) 档案管理 (二) 人力资源管理

(1) 人力资源管理规范的建立

(2) 实施人员招聘/甄选/评估/录用工作 (3) 员工离职/解聘管理 (4) 组织实施公司员工绩效考核 (5) 建立和调整薪酬/福利体系

(6) 分析培训要求，拟订培训计划，组织实施培训 (7) 计算机网络建设/网站建设与更新/计算机维护 (8) 公司文化建设与宣传 (三) 项目部的组织管理

(1) 考察项目经理推选的施工队伍

(2) 组织实施项目部考核，测算/拟定项目考核后的分配方案

1.2.2 财务部

(一) 公司会计核算与财务管理

(1) 会计核算体系、内部控制制度体系的建立与实施 (2) 帐务处理、会计核算 (3) 成本支出、费用报销 (4) 财务计划、年度决算

(5) 财务报表编制、申税报表编制 (6) 会计档案的整理/保管

(7) 资金计划平衡与融资 (8) 策划并实施涉税业务 (二) 项目核算/项目部内部结算

(1) 单个项目的收入与成本/费用核算，分成销售费用（市场营销）与合

同成本（施工作业工程成本）两部分 (2) 项目竣工结算后与项目部办理内部结算 (三) 项目工程款的收取

协助收取项目工作款

1.2.3 经营部

（一） 经营管理体系建立

(1) 建立市场营销管理体系和标书/商务合同及相关文件的统一规范 (2) 建立项目施工作业目标管理责任制度体系 (3) 建立工程项目预算/结算管理制度与实施办法 （二） 市场开发、项目投标与签约

(1) 内部市场信息收集/整理/分析 (2) 工程项目开发可行性研究/立项申报 (3) 市场营销的商务操作/工程项目的商务谈判

(4) 工程项目的商务标书及相关文件的编制或组织编写与审核 (5) 工程项目投标策略研究与具体实施

(6) 工程项目签约谈判与合同拟定 （三） 工程项目的预算、决算

（1） 工程项目投标预算与商务报价

（2） 工程项目的合同成本（工程成本）预算与施工作业目标成本拟

定

（3） 工程项目竣工决算书的编制 （4） 工程项目的成本审查

（四） 工器具/设备保管与项目施工作业材料供应

(1) 保管公司设备/工器具，建立/更新设备/工器具使用台帐

(2) 根据项目部的材料需求和领导审批，为项目部联系供应施工作业材料

（五） 客户关系管理和合同款催收

(1) 项目合同实施过程中的商务联络 (2) 客户管理（沟通/服务等） (3) 合同款项的协助办理与催收 （六） 项目部的组织管理

（1） 预算项目合同成本（工程成本）、拟定项目部施工作业经营目

标和项目部施工作业目标责任书 （2） 参与项目竣工结算后的项目部考核 （3） 协助项目部竣工结算，争取索赔收入

1.2.4 工程部

(一) 工程项目施工作业管理体系建立

(1) 制定工程项目施工作业方案设计规范/施工技术与质量标准 (2) 编制工程项目施工作业规范/安全规范和施工作业服务流程 (3) 建立工程项目竣工报告编制规范 (4) 建立/健全工程项目施工质量管理体系

(5) 建立工程项目施工作业安全管理制度与实施办法 (二) 市场投标与签约配合

(1) 电力安装/检修/调试技术市场信息的追踪/归纳/使用 (2) 营销信息的技术确认/可行性研究的参与 (3) 技术投标文件的编写与专业谈判参与 (三) 工程项目施工作业管理实施

(1) 工程项目施工作业方案与实施的质量过程控制 (2) 工程项目的竣工质量检验与竣工结算参与 (3) 工程项目安全知识与安全工作培训 (4) 工程项目施工作业过程的安全监控

(5) 工程项目施工作业安全事故/质量纠纷的调查处理 (6) 工程项目施工过程中技术难题解决方案的提供与实施协助 (7) 工程项目施工作业设计文件/技术成果的整理/归档

(四) 项目部的组织管理

(1) 编制项目施工组织设计方案

(2) 拟定项目施工作业等级和项目施工作业管理目标 (3) 拟定项目部岗位设置和岗位人选

(4) 实施项目部施工作业技术/质量/安全/文明施工管理 (5) 参与项目竣工验收

(6) 参与项目竣工结算后的项目部考核 (五) 参与项目现场施工管理与作业

以项目经理（项目主管）、技术负责人等身份进入项目部参与工程项目施工作业的现场管理与施工作业

1.2.5 成都办事处 （一） 市场开发

（1） 行业法律/政策规范信息的收集/整理/汇编/传报

（2） 行业市场特别是外部目标市场的各种信息跟踪/收集/分析/研究报告 （3） 公司对外宣传/业绩信息的发布 （4） 外部目标市场的调查与访问 （二） 项目市场投标与签约协助 （1） 外部市场工程项目立项研究

（2） 外部市场工程项目投标与签约的商务协助

（3） 外部市场工程项目和合同备案与实施过程的商务联络 （三） 项目预算/决算协助

（1） 外部市场工程项目投标预算与商务报价

（2） 参与外部市场工程项目的合同成本（工程成本）预算 （3） 参与外部市场工程项目竣工决预算书的编制 （四） 客户关系管理

（1） 以宣传公司/获取合同/联络客户为主要目的市场活动策划与实施 （2） 联络接洽与公司业务往来的业主及相关部门 （五） 其它

办理公司资审证件的年审/换证 1.2.6 项目部（现场施工作业项目部） (一) 项目施工目标责任签订与资源组织

(1) 签订项目部施工作业目标责任书

(2) 项目部内部组织与岗位设置、施工队伍选择

(3) 项目施工设备、工器具领用，作业材料需求计划与供应联络 (4) 项目现场施工管理规章、作业方案的编写 (5) 作业人员的组织/培训/协调 (二) 项目现场施工作业与工作沟通

(1) 按照设计要求现场施工作业

(2) 项目作业材料/机具的现场保管、使用管理 (3) 项目施工安全/质量/成本/进度控制

(4) 根据用户需求作好施工过程中的变更设计或二次市场开发 (5) 建立和保持与业主及当地相关部门的良好沟通关系

(6) 建立和保持施工作业相关的监理/设计等利益相关方的良好工作关系

(7) 保持与区域片区分部的良好沟通

(8) 接受片区分部和设计/监理等单位的技术支持和工作检查 (9) 项目施工作业进度/工作重要事件的及时上报 (10) 施工过程中的员工工资申报、成本费用报销 (11) 整理/归档

(三) 项目结算和内部考核

(1) 组织完成项目竣工资料的整理/汇编

(2) 及时请求并配合业主/公司相关部门完成工程项目的竣工验收与结算

(3) 配合公司内部组织的项目部考核，及时完成内部员工收入分配结算 (四) 项目材料款的支付与合同款项的催收

(1) 及时根据项目设计/合同要求和施工进度统计上报工作量，催收工程进度款

施工过程中各种作业任务单/检验记录/施工日志等文档收集/

(2) 按照材料供应合同与流程要求支付材料款 (3) 项目竣工结算后及时按照合同收取工程款

2. 岗位人员配置

公司立足云南昭通地区及新疆阿勒泰地区、得益紫金矿业和蒙古矿业多年的不舍合作，着眼外部发展，在人员配置上重点于项目经营人才、项目管理人才（项目经理）和专业核心技术人才（技术负责人）的培养与发展，公司的具体人员编制见附录一。人事行政部的司机、财务部的项目核算主管（可作为具体大项目的核算员）、工程部的工程项目施工主管可以根据工程项目的多少增加或减少人员编制。为了使公司能在激烈的市场竞争中立处更高更强，各片区分部人员配置有待完善和加强，核心管理、经营和技术岗位必须配制有胜任能力的高素质人才。同时公司加大人才培养力度，在每年招收的新生里选出有潜质有韧性的好苗子，重点栽培锻炼，做好接班人的准备。